缘起：为什么要聊战略？

Without vision, the people perish.
没有远见，只有消亡。

《圣经》箴言 29:18

越是艰难困苦的时刻，我们越是需要战略，因为它是我们跋涉路途上的指南针。

我第一次接触到战略（Strategy）这个词，是在一本营销学的书上，这本书上所讲的故事，让我转头抛弃了自己已经略有所成的专业，一头扎进商业的海洋。

这片海洋说不上波涛汹涌，但也是危机四伏，我自己不能说有所成就，但也毕竟存活至今。如果让我选一个关键词，来浓缩这十年来的所做、所学、所思、所得，我会选择「战略」。

战略是个大词，凡是大词，往往就意味着空无一物、毫无用处，谁都能讲两句，但谁也都说不清。

《任正非传》里记录了一段往事，华为曾经招了一个北大毕业生，刚入职一个月，就给总裁任正非写了万言书大谈发展战略，任正非看后批示：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

我特别喜欢这个故事，可以说，聊战略是一件非常不讨好的事情，也是一件极难的事情。

因为战略所得出的结果是极其简单的，简单到是个人就能评断；但战略形成的过程又是极其复杂的，复杂到局外人极难理解。

但毫无疑问，战略是重要的，战略的选择，直接关乎个人、企业、国家的命运。

而改变命运，可能是这个大时代所有人的梦想与追求。

所以，我企图，用这篇文章，追溯战略这个概念的源头、考察历次战争中有关战略的实践、追随历史上战略大师的教导、剖析商业中有关战略决策案例，以及最终对于个人而言，该如何理解战略，并站在战略的视角，重新审视自己的过去、现在与未来。

最终，彻彻底底把战略这个概念，吃干抹净，成为自己的本能。

为什么，你应该当一个战略家？

井蛙不可以语于海者，拘于虚也；夏虫不可以语于冰者，笃于时也。

《庄子·秋水》

这个世界上有三种人，分别是战术家、战略家与政治家。

看重一城一地的得失，是战术家；着眼整场战争去布局，是战略家；超越战争去思考战争，是政治家。

这个世界上，大多数人是战术家，关注眼前的利益，如工资、休假、福利、职称，他们以月为单位思考问题；少数人是战略家，关注未来的发展，如能力、股份、人脉、荣誉，他们以年为单位思考问题；极少数人是政治家，关注的领域超越了当下的时间与空间，他们所思考的是，推动组织、国家、文明、世界向前发展。

看重一城一地的得失，是战术家。着眼整场战争去布局，是战略家。超越战争去思考战争，才是政治家。如果你缺乏政治头脑和战略眼光，即使你取得了无数轰轰烈烈的战绩，也无法赢得持久的胜利。如果你的战略本身就是错误的，那么你的战术和执行能力再强，往往也是南辕北辙，无法挽回战略失误带来的损失。

简单来说，战术家关注眼前的事，战略家关注未来的局，政治家关注天下的势。他们的本质区别，在于对时空感知尺度的不同，在于他们心中容纳的时空的宽度、广度和深度，这导致他们看起来像是完全不同的生物。

之所以要聊战略，是因为战略通常按照5~10年的颗粒度来看待世界，对于正常的人来说，这个颗粒度刚刚好，能够很好地平衡当下与未来。既不至于像战术家那么短视，也不像政治家那么魔怔。

如果把人生看做画画，那么战术家就是从极细微处开始描摹，战略家就是先找到整体的比例结构，政治家就是开一家画廊。

当战术家太累，当政治家太难，当个战略家刚刚好，好到能够让我们能够以一个比较舒服的姿势，度过这一生。

战略的起源

请原谅我的考据癖，对于任何一个概念，如果无法追溯到它的源头，我绝不甘心。这段内容有些无趣，实际上也没什么用，不想看就略过吧。

无论是在东方还是西方，战略这个概念形成得颇晚，但战略的思想却早已成熟。

早在公元前515至前512年的春秋时期，齐国人孙武辗转到吴国，给吴王送上了一部兵书，吴王看完后，大为惊叹，遂拜他为将。公元前506年，孙武在柏举率领3万吴国军队深入楚国，大败楚国20万主力，占领楚国都城郢城，几近覆亡楚国。

这部兵书，就是被誉为“兵学圣典”的《孙子兵法》，是中国现存最早的兵书，也是世界上最早的军事著作，被全世界各大军事院校作为教科书，进行研读和学习。

不过需要说明的是，考虑到文化的差异，西方军事理论教育的核心，仍然是克劳塞维茨、约米尼、李德·哈特等人的经典理论，《孙子兵法》仅仅只是陪衬，所以中西方对战略的理解其实有一定的偏差。

在西方，“战略”一词的英文为 Strategy，在法文中为 Stratégie，在德文中为 Strategie。其词根出于希腊语，希腊语中有 Stratos 一词，意思为军队。从这个词衍生出 Strategos，意为将军或领袖，以及Strategeia，其意可以分别为战役或将道。

此外还有“strategama”一字，译成英文就是“strategems”，其意义为战争中的诡计（ruses de guerre），换言之，即孙子所谓“诡道”，也可译为“谋略”。

在希腊文中又有“strategike episteme”和“strategon Sophia”二词，前者意为将军的知识（general’s knowledge），后者意为将军的智慧（general’s wisdom）。

约公元580年，东罗马皇帝莫里斯一世（Μαυρίκιος）著《战略（Strategikon）》一书以教育其将领，这里 Strategikon意为“将军之学”。

约在300多年之后，拜占庭皇帝利奥六世（Leōn VI ho Sophos）编撰《战术（Tactica）》，与《战略（Strategikon）》一同，并列为拜占庭的军事经典。

以上，即为“战略”和“战术”两个现代军语的起源。

自从罗马衰亡，西方历史进入中世纪之后，所有这些发源于希腊的名词和观念都已为人所遗忘，直到千余年后才又出现。

1770年，法国战略学家梅齐乐（Paul de Maizeroy）将这两本书译成法文，并根据二者的书名创造出“Strategy”和“Tactics”两个新名词，并于1777年在自己所著的《战争理论（Theorie de la guerre）》一书中首次使用“战略”（stratégie）这个名词，并把它界定为“作战的指导”（the conduct of operations）。

这个名词开始慢慢地进入法国的军事用语之中，在18世纪80年代的欧陆军事著作中已经普遍使用，但在英国，甚至于到19世纪初期还很少有人知道它。

真正完整阐述战略是什么的《战争论（The Theory on War）》，则在1832年才正式出版，研究了1566～1815年期间所发生过的一百三十多个战例，普鲁士军队少将克劳塞维茨因军务繁忙，从1818写到1831年因病去世，都还未完成这本书的编纂工作，最终由他的妻子整理出版，被誉为“战略学的《圣经》”。

再往后，战略观念的内涵，随着时代的进步而不断地扩大和加深，不断演进，从军事领域扩展到政治领域，然后极大地影响了商业决策与个人发展领域，直到今天。

商业中的战略

据企业经营管理史专家钱德勒考证，最早把“战略”应用于企业经营管理的成功者，当首推第一次世界大战时美军军需部长，后来成为美国西尔斯公司的董事长的罗伯特·E·伍德将军。

罗伯特·E·伍德将军在担任西尔斯公司总裁期间，将多项军事概念带入企业经营中，包括：

1. 战略目标明确： 伍德将军在担任西尔斯公司总裁期间，将公司发展目标明确为“成为美国最大的零售商”。他将这一目标分解成一系列具体的行动计划，并将其与军事战略中的“战役目标”相类比。
2. 市场分析和竞争对手分析： 伍德将军将军事战略中的“敌情侦察”应用于市场分析和竞争对手分析。他深入研究了当时美国零售市场的现状，分析了竞争对手的优势和劣势，并制定了相应的应对策略。
3. 资源配置和供应链管理： 伍德将军将军事战略中的“后勤保障”应用于资源配置和供应链管理。他建立了高效的供应链体系，确保产品能够及时、低成本地送到消费者手中，并通过规模化采购降低成本，提高盈利能力。
4. 组织结构和团队建设： 伍德将军将军事战略中的“指挥体系”应用于组织结构和团队建设。他建立了清晰的组织架构，明确各部门的职责和权限，并通过团队合作和激励机制，提高员工的效率和凝聚力。
5. 创新和市场营销： 伍德将军将军事战略中的“战术创新”应用于产品创新和市场营销。他不断推出新产品和新服务，并通过广告、促销等手段，吸引消费者，扩大市场份额。
6. 危机应对和风险管理： 伍德将军将军事战略中的“危机处理”应用于企业经营中的危机应对和风险管理。他制定了应对各种突发事件的预案，并通过有效的风险控制措施，降低企业经营风险。

总而言之，这些措施极大的提升了企业的经营水平，并取得了显著的成果，并对当时的商业界产生了深远的影响。

从20世纪初开始，战略管理开始进入萌芽阶段，开始出现一些关于战略管理的初步理论，强调企业目标、环境分析和竞争优势。

在20世纪50年代到80年代，战略管理理论逐渐成熟，迈克尔·波特提出五力模型、价值链分析等重要理论，阐述了竞争优势的来源和竞争战略的制定，加里·哈默提出了核心竞争力的概念，强调了核心竞争力在企业战略中的重要性。

那个阶段，全球经济快速增长，市场竞争相对稳定，企业可以通过制定明确的战略计划，并通过有效的资源配置和组织管理来实现目标。然而，进入20世纪90年代后，全球经济环境发生了巨大变化。 市场竞争更加激烈，技术进步日新月异，企业面临着更加复杂多变的挑战。在这种情况下，传统的现代战略管理理论已经无法满足企业的需要。

于是，后现代战略管理理论兴起，整个战略思想开始从稳定状态下的计划路径，转向复杂状态下的动态演化。亨利·明茨伯格提出了战略的五种视角，拓展了战略的维度，强调战略的形成过程和多重性；加里·哈默提出了动态能力的概念，强调企业适应环境变化的能力。

这一阶段，战略管理理论更加注重动态性、灵活性和创新，强调企业与环境的互动、战略的持续调整和学习。

这一轮战略思想的变迁，主要体现在以下几个方面：

1. 从“计划”到“过程”：现代战略管理理论强调制定明确的战略计划，并将其作为企业行动的指南。后现代战略管理则认为，战略是一个动态的、不断演化的过程，需要根据环境的变化进行调整。
2. 从“外部环境”到“内部资源”：现代战略管理理论主要关注外部环境分析，例如五力模型、竞争对手分析等，并试图找到企业在竞争环境中的最佳位置。后现代战略管理则更加重视企业内部资源和能力的分析，例如核心竞争力、动态能力等，并认为企业应该利用自身优势创造新的竞争优势。
3. 从“竞争优势”到“竞争劣势”：现代战略管理理论强调追求竞争优势，并试图通过竞争对手分析、市场细分等手段来获得优势地位。后现代战略管理则更加关注竞争劣势，认为企业应该识别和克服自身的弱点，并通过创新、合作等手段来应对挑战。
4. 从“理性分析”到“复杂性思考”：现代战略管理理论强调理性分析，并试图通过逻辑推理、数据分析等手段来制定最佳决策。后现代战略管理则更加强调复杂性思考，认为企业所处的环境是复杂多变的，需要运用直觉、经验和创造力来应对挑战。
5. 从“控制”到“学习”：现代战略管理理论强调控制，并试图通过制定计划、实施监控等手段来确保战略的顺利执行。后现代战略管理则更加强调学习，认为企业应该不断学习和适应环境的变化，并通过反思、调整和创新来提升自身竞争力。

我们可以看到，商业战略发展史是一部不断探索和创新的历史，从经验积累到理论体系，从静态分析到动态调整，我们不断从历史中汲取养料、在实践中凝结理论、在变化中不断突破原有的框架，为商业战略不断注入更深入的理解，更丰富的维度和更广阔的外延。

大师们的战略观

战争战略：西方篇

梅齐乐：战争理论

战略是属于心灵的最崇高的部分，也就是属于理性的领域。战术很容易简化成为固定的规律，因为它像要塞一样是完全几何性的。战略则似乎很难如此，因为它是有赖于各种不同的环境，包括物质、政治、精神等在内，那从来就不会完全一样，而完全是属于天才的领域。尽管如此，又还是有若干概括规律的存在，可以安全地加以确定，并视为不变。

《战争理论（Théorie de la guerre）》

梅齐乐（Paul Gideon Joly de Maizeroy，1719–1780）在战争史中并不出名，但在战略思想史中却有不朽的地位，因为我们现在通用的“战略”这个名词是他所首创。

他深信历史研究是军事理论的基础，在当时他也是研究古代战争的权威专家。他不仅对希腊和罗马的战争进行深入的分析，而且更将古今战史作对比的研究。同时他在 1770年又把拜占庭利奥六世的「Tactica」译为法文出版，而那本书又是以毛里斯的「Stategicon」为基础。

梅齐乐相信只要认真研究历史，则一定能够获得明确的教训。同时他也相信战争艺术的根本不会受到任何改变的影响。

在他的眼里，战争分为两个部分，其中一部分是确定的部分，属于战术（Tactics）的领域，另一部分是不确定的，属于战略（Strategy）的领域。

当时的大部分研究都是围绕着战术来进行的，即军队的结构和他们的战斗准则，他们是战争中较为确定的部分，能够形成一定的规则，并进行相应教育的培训。

尽管战略是不确定的领域，但还是有若干概括规律的存在，掌握了这些规律，也就能化一部分不确定性为确定性，取得相当的优势。

这一部分相当高深（Sublime），而只能存在于将军的头脑中，随着时间、地点和其他环境而经常变化，所以在所有各方面都永远不可能完全一样。

梅齐乐在其书中曾对战略与战术的差异作了比较分析如下：

战略是属于心灵的最崇高的部分，也就是属于理性的领域。战术很容易简化成为固定的规律，因为它像要塞一样是完全几何性的。战略则似乎很难如此，因为它是有赖于各种不同的环境，包括物质、政治、精神等在内，那从来就不会完全一样，而完全是属于天才的领域。尽管如此，又还是有若干概括规律的存在，可以安全地加以确定，并视为不变。 ——《战争理论（Théorie de la guerre）》

所以，梅齐乐列举了一系列的战略原则，试图为这个不确定的战略领域划下一定的规条：

• 不要做敌方似乎希望的事情（投其所好）；
• 发现敌方的主要目的，以免为其欺骗行动所误导；
• 经常准备破坏敌方的主动，并不受其支配；
• 对于未来的计划和可能发生的情况，维持相对的行动自由；
• 当敌人采取冒险行动和处于紧急关头时，应乘机打击敌人；
• 必须选择适当时间和地点以控制战斗；
• 不可偏离自己的主要目标，并确保交通线的安全。

但是这些规条不能构成完整的体系，当然，这主要因为在18世纪后期，军事思想家的努力大致都集中在战术方面，对战略方面关注得不多。

拿破仑：战争天才

战略计划像攻城战一样，集中火力对准单独一点，只要打开一个缺口则敌军就会随之崩溃。

《拿破仑将军（Napoleon As A General）》约克·冯·瓦滕堡伯爵（Count Yorck Von Wartenburg）

拿破仑被公认为自亚历山大以来，西方世界中的最伟大的军事天才，他所打过的会战次数要比亚历山大、恺撒、菲特烈三人的总和还要多。

而且，拿破仑不仅仅只是军事统帅，而同时还身兼国家元首，达15年之久，几乎无人能限制其行动自由。

所以，他能使政治与战争密切整合，尤其能迅速做成决定并迅速予以执行。其外交手段有惊人弹性，能适应军事情况的变化。反而言之，其战略又经常有明白的政治目标。因此，政治目标支配战略计划，而计划的要旨又即为找到敌军战线上的决定点，然后再集中全力向其发动打击。

拿破仑不喜用“战略计划”（strategic plan）这个名词，他认为那具有一成不变的涵义，所以宁愿用“战略准备”（strategic preparation）。在他那个时代，战略要比今天更具有在不确实领域中思考和行动的意义，这又暗示必须考虑各种不同情况，包括最坏的在内。所以，他说：“除非计算，否则在战争中将一无所获。”这也正是孙子所云：“多算胜，少算不胜。”他又说：“我的习惯是采取多种预防措施，而不把任何事物委之于机会。”

实际上，他的战略有许多都是出自他人的思想，或至少并无特殊过人之处。柯林（Jean Colin）为20世纪前期研究拿破仑的权威，他曾指出：“假使把最卓越的拿破仑计划拿来与其对手的计划作一比较，我们将很难发现其间有太大的差异。”诚如拿破仑自己所云：“战争艺术很简单，一切都不过是执行的问题。”

但是，他有一项中心观念始终不变，即寻求决定性会战。他总是尽可能把优势兵力集中在决定点上，甚至于宁愿让次要的基地或交通线留在无保护的状况之下。

由此遂导致一项最重要的原则，那就是“指挥的统一”（unity of command）。

拿破仑对于此一原则提出过不少的格言（Maxims），甚至于到今天仍常为人所引述，不过，很讽刺，统一的指挥固然是其许多辉煌胜利的基础，但也正是其最后失败的根源。

基于这一理念，在其早年（1796），拿破仑曾上书当时的执政指出：“政府必须对其将领有完全信心，容许他有广大的权限，而只需将其所应达到的目的告诉他。”这与孙子所谓“将能而君不御”的观念完全符合。

只要环境许可，指挥的统一要求在一位单独的将领之下，将所有能用的兵力都集中在主战场之内。而无知或脆弱的政府则有一种把兵力分散用来掩护一切要害的共同趋势。

同时，拿破仑非常重视人的因素，他说：

• 在战争中许多人轻若鸿毛，而有一人重如泰山；
• 将军的必要素质即为决断（resolution）；
• 战争的成功有赖于慧眼（coup d’oeil），必须能察觉会战中的心理关键时刻。在奥斯特里兹，假使我提早6小时发动攻击，则我应已失败；
• 在战争中精神之于物质是三比一。

据其部将圣西尔元帅在其回忆录中所云，拿破仑曾经向他说过：“假使有一天我能找到时间，我会写一本书。在书中我将对战争的原则作明确的阐述，使所有的军人都能了解，于是战争就可以很容易当作科学来学习。”

遗憾的是，他似乎永远找不到他所需要的时间，所以这本书也就永远不曾写成。

但是，从他留下的大量文件以及口述的遗言中，也可以窥见拿破仑心中的战争原则：

1. 攻势（Offensive）：拿破仑经常采取攻势，甚至于在战略上采取守势时（1813–1814），也仍然在战场上一再发动攻击，不过是否应该进攻必须事先慎重考虑，但一经发动攻势之后就必须坚持到底。
2. 机动（Mobility）：拿破仑深明“兵贵神速”的古训，他说：“在战争艺术中也像在力学中一样，时间是力量与重量之间的决定因素。”他又说：“在战争中时间的损失无可补救，任何解释都没有用，因为迟误即为作战失败的主因。”他甚至还说：“最好的兵不是会打仗而是会走路。”“军人的首要素质即为忍苦耐劳，而勇敢尚在其次。”
3. 奇袭（Surprise）：拿破仑的奇袭几乎都是战略性的，而很少是战术性的，他曾经指出：“战略就是运用时间和空间的艺术。我是比较重视前者。空间丧失了还可收回，时间则一去永不回。”
4. 集中（Concentration）：为进行决定性会战，拿破仑缩减一切次要任务，以便能集中最大的兵力。若能作正确的集合，则即便是劣势兵力也还是能在战场中的决定点上，集中局部优势的兵力。
5. 保护（Protection）：拿破仑几乎一生都不曾打过纯粹防御战，尽管如此，当他在采取攻势行动时还是以保护的原则为基础，他说：“全部的战争艺术即为首先建立一道相当合理的周边防线，然后继之以快速而猛烈的攻击。”

不过，像菲特烈一样，其对后世的最大贡献不是“言教”而是“身教”。他不仅以身作则来教导后人应如何追求成功，更重要的是他也在教导后人应如何避免失败。

他之所以最终失败，一方面是军事方面的原因：

• 独裁式领导：拿破仑一向坚持由他一人指挥，对于手下的大将只要求他们服从，而并不容许他们有行动自由，但当他的大军人数到达6位数时，这种办法也就开始行不通；
• 自身实力逐渐损失：法国部队连年征战，损失重大，新兵的素质逐渐低落；
• 对手实力逐渐增强：敌方（普鲁士、奥地利、俄罗斯）也都已开始实施征兵制，或设法动员其庞大人力，并厉行军事改革；

但最主要的原因，还是政治上的，他未能从大战略的观点来思考战争与和平的问题。他虽是法国革命的儿女，但并不了解工业革命的含义。

他只想推翻旧王朝，建立新秩序，但却完全忽视“权力平衡”的运作。他知进而不知退，能发而不能收。好大喜功而不知持盈保泰。到最后终于丧失了平衡合理的战略意识，将其国家资源和部队战力消耗殆尽，而走向败亡的不归路。

约米尼：战争艺术

战略为战争的关键。

《战争艺术》

刚聊完拿破仑，那就不能不聊聊约米尼，他与克劳塞维茨是同时代的人，其思想有共同的背景，但又各立门户，自成一家之言。

约米尼以赖伊幕僚的身份参与1805年的战役，并乘机将其新著《作战论（Treatise On Grand Military operations）》呈送拿破仑御览。拿破仑看了几页后就大为震惊，甚至说：“为什么军政部居然准许这样的书出版？他把我的全套战法都告诉了敌人，这本书应立即禁止发行！”接着拿破仑就命令将约米尼列入晋升上校的名单。

从1815年（滑铁卢）到1914年（第一次世界大战）一百年之间，约米尼是支配着整个西方军事思想领域，甚至于到第一次世界大战之后，其残余势力也还是相当强大。像富勒、李德哈特、戴高乐、巴顿、古德里安等人，都无不受其影响。

他相信在战争中应该遵循一些固定不变的基本原则，他说：“作为战争中一切良好组合基础的基本原则经常存在……这些原则不变，不受所用武器性质、时间、地点的影响。……三千年来，多少名将均因应用这些原则而获得成功。”

并进一步补充：“战争的确有几条基本原则，虽然在不同环境中，有时应作必要的修改，但一般说来，在战争的混乱和动荡中，却可以当作主将的指南针。真正的天才毫无疑问自能应用这些原则而毋需研究理论。但这些简单理论对天才还是有补助作用，可以使其信心更加坚定。”

《作战论》中，他提出如下基本观念：

• 战略为战争的关键（key）。
• 一切战略都受制于不变而科学化的原则。
• 假使战略欲导致胜利，则这些原则要求在攻势行动中集中兵力在某一决定点上打击较弱的敌方兵力。

《战争艺术》中，他明确地把战略原则定为下述四条：

• 利用战略行动，将我军兵力的大部分连续地投掷在战区中的决定点上，并尽可能打击敌方的交通，而不危及我方的交通。
• 调动兵力使我方兵力的大部分面对敌军的一部分，即以大吃小。
• 在会战中，利用战术行动，将我军大部分兵力集中在战场中的决定点上，或敌线的最重要部分。
• 应作如此安排使兵力不仅集中在决定点上，而且还能迅速同时发动攻击。

他坚持其战略不变的观念：“惟一不变的东西只有战略，从希皮奥、恺撒、菲特烈，以至拿破仑，时代虽有不同，但战略原则还是一样，因为它们不受武器性质和军事组织的影响。”

可以明显地看出约米尼的战略观念并无任何新意，不过是把前人的意见加以综合陈述而已。

但是，由于经历实战的原因，他非常注意实战问题，所以非常重视战略、战术、后勤三者之间的互动关系，并且尤其重视后勤（logistics），并指出：“拿破仑的作战固然是以明智的战略为基础，但其执行则毫无疑问为后勤的杰作（a masterpiece of logistics）。”

并为后勤给出了极其精准且意涵丰富的定义：后勤所包括的不仅为“发动军事行动的一切必要物质准备”，而且还有“拟定战略战术计划的一切工具和安排”。因此，后勤也就是“应用一切可能的军事知识的科学。”

而在克劳塞维茨的《战争论》的战争论中，则基本没有关注到后勤问题。

另外，他们对待技术的态度与看法也截然不同，克劳塞维茨似乎是把技术视为不变因素，并且认为双方大致平等，可以互相抵消。而约米尼不仅重视科技，而且对于未来的趋势更有惊人的预知。他说：“最近20年的新发明似乎已使军队的组织、装备、战术都有发生革命性变化的可能”、“毁灭的工具正以惊人的速度趋向于完美的标准。”

对比约米尼的《战争艺术（Summary of the Art of War）》与克劳塞维茨的《战争论（On War）》，前者简单明了、轻松易读、切合实际，后者晦涩难懂、深奥抽象。所以，前者极其畅销，而后者第一版在1832年出版，一共只印了1500部，卖了20年都没有卖完。

他讨厌书卷气过重的理论，认为它们是最戕害天才和最贻误事机的东西。反对认为战争是一种“真正”的科学，也不相信一切行动都可用计算方式来取决。

总而言之，它的观点比较平衡，既不相信战争是完全不确定的领域，也不认为战争是完全可计算的科学，也许就是因为如此，才给自己的这本书定名为《战争艺术》。

在战略的学习上，他认为经验与思考必须互相配合，理论与实践必须互相印证。他说：“以正确原则来形成正确理论，而以实战经验和战史研究为背景，即可当作最好的学校来训练优良将才。假使还不能造就真正伟大的人物，但至少能产生相当杰出的将领，使其地位仅次于战争艺术中的真正天才。”

在晚年，他做出如下的结论：

“今天决不可以说战争艺术的发展已尽善尽美，不可能再有进步。太阳底下没有任何东西尽善尽美。即令把古今名将会集一堂来研究这个问题，他们也还是不能制定一套完善、绝对、不变的理论。”

克劳塞维茨：战争论

战争是政治的工具（War is an Instrument of Policy）。

《战争论》

克劳塞维茨在西方战略思想史中的地位，几乎是与孙子在我国战略思想史中地位大致相当，他们都同样地是空前绝后，古今一人。

当时占据主流地位的启蒙学派思想家的兴趣在理性的控制方面，历史研究常重视物质力量的数学层面，而忽视战争中的主观力量。而他认为最具有决定性的却正是此种力量，于是如此批评以约米尼为主流的启蒙思想：

• 他们是以固定值为目标，但在战争中一切事情都是不确定的，而一切计算都必须以变数为之。
• 他们的研究完全指向物质力量，但所有一切军事行动都与心理力量及其效果交织在一起。
• 他们只考虑单方面的行动，但战争却是由敌对双方之间的一种连续互动所构成。

由此更进一步，克劳塞维茨就开始把心理力量的分析视为战争研究的核心。依照康德哲学的理论，他认为尽管某些事物是我们还不能充分了解的，但并不能因此而就以为它们应该被忽视。

而他与前辈们最大的区别，在于他相信对于战争指导不可能有绝对性的教条（doctrines），任何规律或原则都不能完全适应现实的多样性和不同的行动要求。

他说：“有人想用原则、规律甚或体系来装备战争指导。此种努力的确表示一种积极目的。但对其所涉及的无限复杂性未能给予以适当注意。……战争指导几乎是朝着所有一切方向伸展，而且毫无固定极限。但任何体系、任何模式又都有其极限。此种类型的理论与实际行动之间存在着无可协调的冲突。”

克劳塞维茨却坦白地告诉他们：“战争艺术根本不可能建造一套模式，足以当作框架，让指挥官在任何时候都能依赖其支持。理论的……意义即为教育未来指挥官的心灵，……但不陪伴他走入战场。”

不过，有趣的是，在《战争论》第八篇第九章，也就是全书最后一章，他还是提出了两项原则：

• 在行动时对于目标和兵力都必须尽量保持集中；
• 在行动时必须采取最大速度。

无论如何，他意识到真正的理论不是“行动教范”（manual of action），不是教读者怎么打仗，而是对于战争的性质的研究，即探究战争的本质。

基于此，对于战争，他提出了三个层次的解释：

• 战争不过是一种较大规模的决斗，……一种强迫敌人遵从我方意志的行动。
• 战争不过是政策（治）用其他手段的延续。
• 战争不仅像一只真正的变色蜥蜴（chameleon），轻微改变其特性以适应某种特定情况。作为一种总体现象，其主要趋势又经常使战争呈现一种显著的“三位一体”（trinity）的特点，包括：（1）原始暴力、仇恨和敌意，那都可视为一种盲目的自然力；（2）机会和几率的作用，而创造精神在其中自由活动；（3）以及作为一种政策工具，战争的服从要素使其仅受理性的支配。

第一个层次，战争是原始的暴力；第二个层次，战争是政治目的的手段；第三个层次，则是战争与人民、军队、政府之间相互影响的复杂关系。

不太好理解，但可以看得出来他的思想是动态的而非静态的，并拒绝走向一条简化的道路。克劳塞维茨说：“最重要的就是分析每一件事物直到其基本因素，直到无可争论的真理（象）为止。”这让他的研究有变得愈来愈复杂的趋势，也是其著作冗长难懂的原因之一。

简言之，他相信战争中根本无规律之存在，战争是由非常复杂的互动所组成，随时都在变，恰如克劳塞维茨所形容，是一只真正的变色蜥蝎。

他指出：“没有任何其他的人类活动是如此连续地或普遍地和机会（chance）连在一起。于是透过机会因素，猜想和运气遂在战争中扮演重要角色。”即便是最不重要的小人物，极小的意外事件，都可以造成意想不到的巨大冲击。尤其最令人无奈的是无法事先知道会在何时何地出差错。

他认为不确定性占据了战争的绝大部分，以至于说到：“在人类一切活动中，战争最接近一场纸牌赌博。”

甚至我们都无法获得历史上战争的真相，“战争中事实的真相很少完全为人所知，幕后动机则更是如此。它们可能为指挥官所故意隐瞒，又或假使它们只是临时或偶然的，则历史也就可能根本不曾记录。”

在微观层面，既然战争如此难以捉摸，那我们就回到宏观层面，这里有着克劳塞维茨留给后世的永恒教训：战争是政治的工具（War is an Instrument of Policy），这也是《战争论》第八篇的六章（B）的标题。

他说：“战争非他，不过是政策本身的表达而已。把政治观点置于军事观点之下，实乃荒谬不合理，因为创造战争者即为政策。政策是指导的智慧，而战争则仅为工具，二者的地位不可本末倒置。所以必须把军事观点放在政治观点之下，而无其他的选择。”

最后，他终于提到了战略：“政治家和指挥官所必须做的第一个、最高的、而影响也最大的判断就是要确定其所将从事的战争的种类；既不把它误认为，又不尝试把它变成某种违反其本性的东西。这是所有一切战略问题中最重要的。”

他的论断，恰恰是我们最容易犯下的战略错误，

后世对于克劳塞维茨的批评，主要在于在战略的四维——作战、后勤、技术、社会中，他揭示了社会层面与战争的关系，却完全忽略了后勤和技术对于战争的影响。当然，其中的部分原因，在于他把这些因素作为战争的先决条件，而并非其理论架构中所要分析的重点。

克劳塞维茨并没有完成他的著作，就因病去世，其著作是由他的遗孀在其身后出版，正如上文所言，第一版在1832年出版，一共只印了1500部，卖了20年都没有卖完。直到他的高足老毛奇做了普鲁士的参谋总长，三战三胜，建立了德意志帝国，成为不可一世的英雄人物，并公开宣称他的思想是深受《战争论》的影响。

如此，《战争论》也随之而洛阳纸贵，他的思想才传播开来，风行全球，几乎变成军事学领域中的圣经。

我想，这段小故事，也是对克劳塞维茨提出的战争不确定性的最好的注解。

PS：有关这本书，由于它的复杂性和理论性，我这里也是断章取义，真正想要理解它，必须从头到尾整体读下来，否则就是误己误人。

毛齐：论战略

战略是一种随机应变的系统。

毛齐

约米尼的末代弟子，普鲁士的鲁斯陶（Wilhelm Rüstow，1821–1878）在其所著《步兵史》（1857）中仍然宣称战争艺术的原则具有永恒性，改变的仅为其形式而已。来复枪并不能对战术产生根本改变，至于战略则更是如此，在战略中没有任何东西能够超越拿破仑的原则。

就是在同一年，毛奇（Helmuth Carl Bernard von Moltke，1800–1891）代理普鲁士的参谋总长，在其指导之下，普鲁士的陆军在19世纪60年代中三战三胜，建立了统一的德意志帝国，而在战略思想领域也结束了约米尼所保持的启蒙传统。

他是西方历史中最成功的职业军人，也是西方历史中最伟大的参谋总长，但鲜为人知的是，他是一位博学多才的思想家，著作的数量多得惊人。

作为克劳塞维茨的信徒，他深知政治与军事之间的互动关系，也对政治、外交深感兴趣，却坚持职业军人不干涉政治的原则，并诚意服从政治家的指导，尽管他有时会从战略观点向政府当局提出政策性的建议。

但与克劳塞维茨不同的是，他对技术因素极为敏感，他从拿破仑处学会了运动为战争的灵魂，所以铁路也就变成其战略中的最重要因素。据说在日耳曼境内尚未修建第一条铁路线之前，毛奇即已开始研究与铁路有关的问题。

毛奇发现铁路可以提供新的战略机会。利用铁路来运输部队，可以比拿破仑时代的行军速度快6倍。所以作为一切战略基础的时空因素都必须作新的计算。国家若有高度发达的铁路运输系统，则在战时将可获致重大的战略利益，甚至于足以决定战争的胜负。军队的动员和集中速度已成战略计算中的必要因素。事实上，参谋本部的战略计划作为现在应以动员和集中的时间表为其核心。

他是克劳塞维茨的门徒，完全了解机会与天才在战争中的交相为用。他固然也像其老师一样，认为战争与商业颇为类似：兵力为投资，而胜利则为利润。因此，对于一切因素都应作精密合理的计算。但他又深知战争的问题并非仅凭计算即能解决。毛奇虽主张指挥官对于军事行动应有完全的决定权，但他又明了战争仅为政策的工具，而变化莫测的政治环境往往会迫使军人必须随时准备调整其原有的战略计划。

毛奇有一段名言如下：“当实际作战已经开始时，我方的意志不久即将面对着敌方的独立意志。诚然，假使我方有准备并决心采取主动，则应可限制敌方的意志；但除非凭借战术，换言之，也就是透过会战，否则仍不可能粉碎其意志。任何较大规模的战斗都会产生巨大的物质和精神后果，而这也会造成一种新情况，并构成下一步新措施的基础。任何作战计划对于超过第一次与敌方主力交手之后的情况，都不可能作任何精确的预测。所以指挥官在整个战役中，都将被迫根据不可预测的情况来作决定。在战争中的一切后续行动都并非预定计划的执行，而必然为随机应变的措施。因此，仅凭理论知识还不够，到此时，性格和心智的力量也就会自动作最高度的发挥。”

与克劳塞维茨一脉相承，他不认为战略是一种科学，有一定的原则可以遵循。他在其《论战略》一文中曾这样指出：“战略是一种随机应变的系统（a system of expediencies）。它不仅限于知识，而是知识对实际生活的应用。它是一种具有创造性的观念，随着不断改变的环境而发展。它是在最困难条件压迫之下的行动艺术。”

毛奇曾说：“只有外行才相信能事先对战役全部过程作详细规划，并能坚持原始观念到底而不作任何改变。”

对下，毛奇非常重视指挥组织的效率。他认为指挥权必须统一，切忌一国三公的现象。战争不可能用会议的方式来指导。即便是恶劣的计划，如能彻底执行，也还是胜于折中性的方案。反而言之，即便有最好的计划，也还是不能预测战争中的摩擦，所以个别的战术决定必须在现场作成。若对作战计划作刻板的执行，实乃不可饶恕的罪行。对于所有的指挥官，不分高低，都必须鼓励其发挥主动精神，所以，上级对下级的命令是愈少愈好，愈简单愈好。换言之，统帅不应干涉战术性的安排。毛奇甚至于容许其部下擅自改变作战计划。只要能获重大战术成功，则准其将功折罪。他幽默地说：“只要战术能获胜利，战略可以让步。”

对上，他深通大战略，其一切计划和行动都能与俾斯麦的政策配合，并给予以最有力的支持。

而毛奇的继任者，施利芬伯爵则完全是克劳塞维茨与毛齐思想的反例，他从纯军事角度出发，对于未来的战役拟定了一套完整的计划，也就是著名的施利芬计划，把国家的命运孤注一掷地寄托在一次“大”会战之上，且完全不考虑政治因素，违背了克劳塞维茨的理论与毛齐的实践。

最终，从一定的程度上，导致了德国一战战败，希特勒上台。

俾斯麦：大战略家

Politics is the art of the possible.
政治是可能性的艺术。

《俾斯麦言论集（Bismarck: The Man and the Statesman）》

1862年，46岁的俾斯麦被任命为普鲁士首相，他并非军事将领，也没有什么军事著作。之所以放在这里，是因为他的故事，最能够讲述什么是大战略。

《西方战略思想史》的作者钮先钟先生，曾对大战略观念作下述的简单解释：大战略的理想是长治久安，大战略家的任务是深谋远虑。必须深谋远虑，始能长治久安。但真正的深谋远虑又谈何容易，所以长治久安也就往往可望而不可即。在我国历史中，只有周公可以算是第一位可考的大战略家。而在西方近代史中，只有俾斯麦（Otto von Bismarck，1815–1898），曾达到深谋远虑的水准，并接近长治久安的理想。

简单来说，大战略扩展了战略的内涵和外延，超越了战争的范畴，而几乎进入了政治的领域。

俾斯麦开始当国时，普鲁士不过是一个中等国家，而且同时面临内忧外患的威胁。但诚如薄富尔在其《行动战略》（Strategy of Action）一书中所指出的，伟大的战略家必须有在一举之下即能将其全部矛盾完全解决的本领。

俾斯麦对于这一点作了一个非常漂亮的示范。从一般人眼中看来，安内与攘外是两种互相冲突的要求，但俾斯麦的看法却不一样，他认为二者不但不冲突，反而相辅相成。因为当时日耳曼人所要求的不仅为立宪政体，而且还有民族统一，所以，他就引导民意去追求后者，于是也就无形地缓和了国内的政治危机。简言之，他是以攘外为手段来达到安内的目的。

当国内情况略为安定之后，俾斯麦即开始运用其外交手段来为尔后的战略奠定基础。他的运用极有弹性，因利乘便，不受任何传统思想的牵制。孙子说：“乃为之势以佐其外，势者因利而制权也。”俾斯麦是否读过《孙子》虽无可考，但其思想与孙子暗合则毫无疑问。他一方面阻止奥国取得对日耳曼民族的领导权，另一方面则加强与俄国的合作。其整个战略构想是隐忍以待时，藏器以待用。果然不久机会就来了。

1863年丹麦宣布兼并希里斯维格、何尔斯坦（Shleswig–Helstein）两地区，而不顾这两个公国（Duchy）有其传统的自治权，尤其是后者更具有日耳曼邦联会员国的地位。于是俾斯麦立即抓住这个机会，引诱奥国一同出兵，在1864年向丹麦发动战争，这也是俾斯麦故意制造的第一个战争。

这是一个非常小型的战争，但其胜利具有重大的政治意义：（1）俾斯麦个人在国内政坛上建立了重大的威信，这一战之后，普鲁士国内不再有人敢公开反对他；（2）提高了普鲁士在日耳曼邦联中的地位，造成取奥地利而代之的趋势，终于奠定统一的基础；（3）提高了普鲁士在欧洲的国际地位，使其有与其他大国分庭抗礼的资格；（4）坚定了普鲁士军民的求胜意志，使他们愿意在政府领导之下继续前进。

这一战，为铁血宰相其后的各项操作，奠定了坚实的基础。

1871年，德意志帝国建立，俾斯麦升任帝国首相，这是他一生事业的巅峰，但并非其事业的终点。现在先就普法战争结束以前的阶段，对于他在大战略领域中的表现，略作综合讨论如下：

• 任何战略家都知道战争只是一种手段，用来达到政治目的。但战争一经发动，往往就会产生其本身的动量，于是手段变成目的，以至于无法控制。所以，发动战争并不难，但能在有利条件之下结束战争则真非易事。俾斯麦三次发动战争，每次都有明确目标，等到目标达到时就立即结束，真是快刀斩乱麻，绝不拖泥带水。若非对大战略有深厚修养，则决不可能如此能发能收，适可而止。
• 作为大战略家的俾斯麦有一最大特长，就是能够经常保持头脑的冷静，他永远不受感情冲动的影响。他有许多至理名言可以引述如下：“在政治中愤怒绝无地位”，“外交政策必须以实力的研判为基础，而决不可感情用事”，“政策的基础是计算而不是灵感”。他的思想是完全符合孙子的教训：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。”
• 俾斯麦虽有坚定的目标，但行动则保有充分弹性，他完全了解“合于利而动，不合于利而止”的道理。他说：“当我们尚未听到上帝在历史中的脚步声时，就只能耐心等待，但一听到之后，就应马上跳起来尝试抓着他的袍角。”这与孙子所云：“始如处女，后如脱兔”的比喻实乃不谋而合。当国政者切忌神经紧张，头脑硬化；既不可轻举妄动，又不可坐失良机。
• 俾斯麦每次发动战争之前，都有周详的准备，尤其善于运用外交手段使敌人陷于孤立地位。他对于时机常有良好的选择，而且还能制造合法的宣战理由，以博取国外舆论的同情。凡此一切都足以证明他深通“伐谋”和“伐交”之道。
• 俾斯麦善于化敌为友，深知“全国为上”的道理，他每次结束战争时，都尽可能给予战败者以宽大的待遇，这所表示的不是道德而是智慧。李德哈特曾说：“大战略的眼光必须超越战争之外”，俾斯麦对此已作最佳的示范。

往后，俾斯麦继续执政到1890年为止。这20年之中，他虽然不像前10年那样功名赫赫，但其持盈保泰，从大战略的观点来看，其成就也许应该算是更伟大。从哲学的观点来看，任何事物之发展都必然是盛极而衰。“高邱之下，必有浚谷”（刘基语），此乃自然之理。所以，持盈保泰实乃逆天行事，其困难自可想见。俾斯麦能有所成，实属得来不易，不仅令人钦佩而更值得学习。

拿破仑的往事可为殷鉴。当俾斯麦获得伟大成功之后，全欧洲的政治家都用怀疑的眼光看向柏林，他们都在猜想今后德国将有何种进一步的野心。照常理判断，俾斯麦将像拿破仑一样，继续走向征服扩张的道路，直到自然终点为止。但完全出乎大家意料之外，俾斯麦在达到其成功顶点之后，就立即自动放弃进一步扩张其国家权力的意图，而一心只想作保持和平的努力。这说起来似乎很简单，但实行起来却真不容易。因为人都有其心理弱点，胜而不骄，居安思危，若非有极高度的智慧和定力，真是绝难办到。

帝国建立之后，俾斯麦为了确定此后国家政策的方向，曾上一封密奏给德皇，指出德国叨天之幸，已完成统一大业，但富强统一的德国又适足以招致全欧的畏忌，今后在行动上一有不慎，即足以促使欧洲诸国群起而攻，于是虽有智者亦不能善其后矣。所以，俾斯麦决定采取下述两项重要原则：

• 德国从此不再作任何扩张的企图，而应以维持现状为满足。俾斯麦认为德国的地理位置介于东西欧之间，面积狭小，腹背受敌，欲求自保都已很难，何能不明事理，妄自尊大，而居然采取扩张政策，那不仅吃力不讨好，而且更有自取灭亡的危险。
• 德国不仅本身不应再制造战争，而且还应尽量努力维持欧洲的和平。俾斯麦最善于利用战争来作为政策工具，但他也深明用兵之害，因为兵凶战危，只可不得已而用之，而且必须连战速决，能发能收，否则会遗患无穷。俾斯麦完成统一大业之后，深知成功得来不易，所以，此后也就更加慎重，决定不再轻言动武，而一心以维护和平为目的。简言之，他完全了解，“兵犹火也，不戢将自焚”的中国古训。

俾斯麦知道欧洲实在太小，无论何处出现危机，即足以酿成大祸，真所谓牵一发即可动全身。德国既已统一，今后所求者即为安定，安定对它最为有利。假使欧洲一有战祸发生，德国虽无意参加，但仍然难于置身事外。而原有的权力平衡若被破坏，则未来的发展也就很难预料。

《伦敦泰晤士报》（London Times）是19世纪全世界上最具权威的报纸，曾作评论如下：

“没有任何其他欧洲国家在行为上能像德国那样明智而谦恭。德国在欧洲政治中的确已经发挥协调和节制作用，并且也经常运用其强大的军事权力来吓阻任何扰乱欧洲和平的企图。”

其实，在战争结束后，俾斯麦任德意志帝国首相的这段时间，其外交思考、政策与行动非常精彩，完全能够作为孙子“伐交”的完美教材，这里就不作详细说明了。

俾斯麦的大战略运用看起来真是非常复杂，但基本原则却极为简单。他只有两大目标：

• 确保德国的安全
• 维持欧洲的和平

而此二者又互为因果：必须维持欧洲和平始能确保德国安全。俾斯麦所用的手段虽极有弹性，但基本原则始终不变。作为一位大战略家，其最伟大而不可及的成就也许就是以此为基础。

可惜的是，1888年，91岁的威廉一世逝世，他的儿子菲特烈三世（Fredrich Ⅲ）继位三个月后也随之逝世，于是其29岁的孙子做了德意志皇帝兼普鲁士国王，并上尊号为威廉二世。这位少不更事的小皇帝不久就和那位老臣发生冲突。

1890年3月，俾斯麦被免职。威廉二世向继任的首相说：“外交并不神秘，一切责任都由我来负。”在他亲自接管外交之后。没过多久的时间就把俾斯麦30年来所辛苦建立起来的国家安全基础完全破坏。德国终于变得孤立无援，四面楚歌，而最后不免走向败亡的途径。

从战略思想史的观点来看，俾斯麦对后世的贡献是身教而非言教。他并未写出任何有系统的战略理论著作，他的战略思想是用“立功”的方式表现出来的。不过，他所曾说过的若干至理名言，虽然对其全部思想而言，只是一鳞半爪，但其中所含蓄的高度智慧，仍然值得回味和深思。若采取传统的定义，俾斯麦也许不能算是战略家，但从现代战略思想的观点来衡量，则俾斯麦实为大战略家（Grand strategist）的楷模。

杜皮克：战争研究

战斗是一场心理对抗，成败取决于士兵内心的信念和士气。

杜皮克

自从1815年拿破仑惨遭滑铁卢，欧洲恢复国际和平与权力平衡之后，西方战略思想的发展即暂时陷入停滞的状况。

法国军人在革命战争和拿破仑战争中已经赢得他们的声誉，现在也就产生了一种自我陶醉的心情。他们似乎认为一切的智慧都已包括在拿破仑的经验中，而约米尼的著作也已经将其充分理论化。那些著作早已成为法国军人的必读书，所以，任何进一步的研究也就无异于画蛇添足。事实上，不仅是法国如此，在19世纪前期，整个西方世界，包括英美两国在内，也都莫不尊重约米尼的权威。

在当时的法国有一位低级军官写了一本书，这本书虽然最初并未受到应有的重视，但终于被公认为可以算是经典。那就是杜皮克（Ardant du Picq，1821–1870）的《战斗研究》（Battle Studies，法文原名为 Etudes sur Le Combat）。

杜皮克1844年毕业于圣西尔军校，曾参加克里米亚战争以及在叙利亚（1860–1861）和阿尔及利亚（1864–1866）的殖民地战争，颇具战功，官至上校。普法战争爆发时，他以团长身份在麦兹（Metz）附近负伤不治逝世。他的一生相当平凡，但他的思想和著作却都不平凡。

他认为已有的理论都未免太机械化，太物质化，太受数学推理的支配。他引述沙克斯元帅的名言，指出人心为研究一切有关战争问题时的起点。并说：“战斗是一场心理对抗，成败取决于士兵内心的信念和士气。”

他相信战斗表现是以个人和集体心理学中的最原始本能（直觉）为根本。杜皮克认为人心是战争中的常数（constant）：

“多少世纪都不曾改变人性，……在最低层还是那同样的人……工业和科学的进步，固然已使战争艺术发生很多改变，但惟一不变者即为人心。”

杜皮克认为许多军事理论家不仅遗失了战争中的主要因素，而且由于他们只知偏重大战略，从而忽视了真正重要的数据。他认为战争中的实际细节要比伟大理论家的著作、古今名将的计划都更值得研究。只有此种有关实际战斗的基层资讯才能对战争的真正科学研究提供基础。所以，必须首先搜集大量的数据，再加以审慎的分析，然后才能建立真正的军事科学。

他从对古代战斗的研究中发现罗马兵团之所以常能战胜，其原因即在此。他指出：“战斗的成败是精神问题。在战斗中：互相冲突的是两个精神力量（moral forces），而非两个物质力量。”所以他认为“战斗”（battle）不可以与“决斗”（dual）相提并论，这一点很值得注意，因为那与克劳塞维茨的观念恰好相反。杜皮克认为在决斗中物质力量（体力）较强者则一定胜利，在战斗中则并非尽然。战斗是两个对立意志（Will）之间的冲突。意志为精神而非物质。仅当其能影响敌方精神时，武器才算是有效。

杜皮克认为在近代战场上，有许多人员实际上是根本就不曾战斗，其惟一的考虑即为如何逃命。所以，在近代战场上，要比过去更需要可以信赖的精兵。要想养成这样的精锐部队，必须依赖纪律、训练和团队精神（esprit de corps）。根据普奥战争的经验，杜皮克认为普鲁士的军事改革不仅合理，而且也已成功。他指出在沙多华获得胜利的普军能够团结一致，严守纪律，要养成这样的军人大约需要三四年的时间。普鲁士陆军绝非乌合之众。“除非是从社会制度中发展出来的，否则一支军队不可能真正地强。”

我个人觉得，他最大的贡献在基于不变的人性构建自己的战争理论，并推导出新技术，如新式后镗来复枪如何对于微观战斗产生影响，并从下至上地颠覆了当时的战争理论，以及提出军事制度与社会制度之间密不可分的关系，也算是发展了克劳塞维茨的断言“战争不过是政策（治）用其他手段的延续”，指出了其在组织与制度上的表现。

杜皮克的确是一位奇才，他的思想和方法都是超时代的，但不幸曲高和寡，无论在其有生之日以及其逝世之后的30年内，对于西方军事思想的演进都可以说是不曾产生任何有意义的影响。他的遗著到1880年才正式出版，但几乎不曾引起任何人的注意，在以后的20年内，许多法国军事学者在讲学或著作时，从来没有人曾经引述杜皮克的遗言。

戴布流克：战争艺术史

战略思想若丧失弹性，忽视政治现实，则结果只会导致灾难。

戴布流克

戴布流克（Hans Delbrück，1848–1929），他是一位大学教授，一位史学家，一位战略评论家，一位真正的文人。

可笑的是，虽然最终他的著作名留青史，但当时德国史学界对其巨著评价并不高，而在其一生中也始终受到正统派的排挤，将他视为异端。他到1895年才正式升为教授，而且始终不曾被选为普鲁士科学院的院士，尽管许多成就不如他的人都曾获此荣衔。

基于历史的研究，戴布流克不仅发现在每一个时代，战争与政治都经常密切相关，而且也更已认清政治战略与军事战略必须互相配合。克劳塞维茨早已一再强调“战争是政策的延续”，但其后辈不是忘记了其遗训，就是予以曲解，甚至于主张军事领导可有充分自由，而不受政治约束。

戴布流克不仅坚持克劳塞维茨的观念，而更一再强调战争指导和战略计划都必须受国家政策目标的限制。假使战略思想丧失弹性，则即便是最卓越的战术，也都可能导致政治灾难。

在战略理论方面，他所作的最大贡献是把军事战略分成两种基本形式（basic forms）：

• 歼灭战略（Strategy of annihilation）
• 消耗战略（Strategy of exhaustion）

因为他发现克劳塞维茨本人在1827年所写的笔记中，曾指出有两种显然不同的战争方法：一种是以歼灭敌军为目的，另一种则为有限战争。在此种战争中，歼灭变为不可能。

所以戴布流克遂以其传人自居，并决心完成其遗志。

歼灭战略只有一个级，即为会战，而消耗战略则有两个极，则分别为会战与运动（maneuver），指挥官的决定常徘徊于二者之间，因此也可称为“两极战略（two–pole strategy）”。

在消耗战略中，会战只是几种达到政治目标的有效手段中之一种，并不比其他手段更重要。此种战略形式自成一格，既非第一种形式的变体，也非居于次一等的地位。

在历史中的某些时代，由于政治因素的限制或兵力太小，消耗战略遂成为惟一可用的战略形式。指挥官所面临的任务至少是像使用歼灭战略时一样艰巨。因为其所能运用的资源比较有限，所以必须作慎重的选择以寻求最适当的手段。有时他必须尽量保持实力，避免决战，但有时又必须不惜牺牲来孤注一掷。

那些根据拿破仑和毛奇传统思想训练出来的德国军官们，始终无法接受戴布流克的消耗战略观念。他们一向视菲特烈为偶像，并深信菲特烈在拿破仑之前即已使用歼灭战略，同时也更认为歼灭战略是唯一的正确战略。

因此，他们也永远不能了解其战略理论的深入意义：历史显示从未有某一种单纯的战略理论能适应不同时代的要求。像战争本身一样，战略与国家政策、国家实力、社会结构，都有其不可分的关系。

一般说来，思想家的理论往往要到后世才有印证的机会，但戴布流克却是非常少见的幸运者，他的战略理论在其有生之年居然获得一次大规模实验机会。他亲自经历第一次世界大战，并且也看到其若干观念都不幸而言中。此一事实也可对后世提供重要启示：研究历史并非仅是想要了解过去，而更是想对未来提供先见之明。

以文人而研究军事，往往是两面不讨好。职业军人和学院同僚都会对他的工作投以怀疑的眼光。前者认为他是纸上谈兵，书生之见。后者认为此种研究不属于正统学术范围之内，学者从事此种研究实乃不务正业。

即便到今天，这样的认知也仍然存在。所以，戴布流克当年作孤军的奋斗，其远见和勇气都足以令人钦佩。他以毕生精力研究战史，并从战史研究中再产生其战略思想，真可谓“通古今之变，成一家之言”。

布罗赫：未来战争

大国之间的战争现已不可能，否则只是自杀。

布罗赫（Ivan Bloch）

与戴布流克一样，布罗赫（Ivan Bloch，1836–1902）同样不是军事将领，他是一位企业家和银行家，其在俄国的地位可与卡内基（Carnegie）在美国的地位相提并论。布罗赫几乎从未受过传统的军事教育，所以其思想当然与当时的职业军人格格不入。

他以兴建铁路起家，然后又作大规模的投资，来促进19世纪90年代俄国经济的大繁荣。所以，在当时他早已是国际知名人士。

在1877–1878年的俄土战争中，他负责为俄国陆军组织铁路运输，使他对于后勤问题有了亲身的经验，同时也更增强了其企图用新方法来研究战争的意愿。于是在其退休之后，组织了一个私人性的研究机构来从事于现代战争的研究。经过了八年的努力，才出版了一本巨著。其书全名《在其技术、经济、政治关系中的未来战争（The War of the Future in its Technical，Economic，and Political Relations）》，通常也就简称为《未来战争》。

布罗赫一开始就提出他的结论：大国之间的战争现已不可能，否则只是自杀。他说：“现代军备和社会组织已使战争的进行在经济上变为不可能。”这可以用数学来证明。现代武器的射程、命中率和射速使所谓“决定性会战”已不再可能出现。步兵已不能上刺刀冲锋，骑兵更不能挥舞其军刀。军队必须挖掘堑壕，圆锹将像步枪一样重要。“战斗将会旷日持久，最后能否获得任何决定性胜利也不免大有疑问。”

布罗赫说：“当你所要应付的是一种完全不同的新考虑，则高谈过去又还有何用？”他指出过去的国家多少还是一个自给自足的单位，现有国家之间的互赖关系不仅日益增大，而且更已变成一种必要的生活条件。

所以，战争带来的第一个后果即为使交战国丧失利用对方产品的一切机会。他又说：“军人的地位正在下降，而企业家的地位则正在上升。这是毫无疑问的……战争将不再是人类的上诉法庭。”

所以，工业大国之间的战争无异于自杀。认为战争有利可图的旧观念实乃荒谬可笑。战争已经变成一种疯狂的盗匪行为——自己抢自己的家园。于是布罗赫提出其惊人的预言：

“战争的未来不是战斗而是饥饿，不是杀人而是国家的破产和社会组织的总崩溃。”

在19世纪末能有这样的远见，真足以令人拍案叫绝。但很讽刺，布罗赫的巨著在当时几乎不曾受到任何重视。既无人称赞，也无人反驳。

但布罗赫考虑了战争的方方面面，唯独忽视了一个重要因素，那就是心理因素。民族主义和民主政治把战争升华成为一种追求理想的“十字军”。每个民族都相信只有他们自己才是上帝的选民或真理的信徒，于是不仅谈判妥协不在考虑之列，甚至于理性良知也都丧失殆尽。在疯狂的歇斯底里心理支配之下，人类恢复了原始兽性。

于是这一场大战打下去，不仅打垮了俾斯麦所艰难缔造的德意志帝国，而且也使维持了一百年的“不列颠和平”变为历史陈迹。同时，更使欧洲元气大伤，从此丧失其作为世界权力中心的地位。

距离其书出版还不到20年，他所想象的自杀战争已经成为事实。

富勒：战争指导

要理解战争就必须先了解和平，了解人们心理，了解自然、地理，了解工业、商业、政治和金融。

富勒（John Frederick Charles Fuller）

富勒（John Frederick Charles Fuller，1878~1966）是英国少将，正规军人出身，比李德·哈特大17岁，在第一次世界大战时，任英国唯一的战车兵团的参谋长。在20年代，富勒倾全力提倡军事改革，力主创建机械化部队，但曲高和寡，受到守旧派的激烈反对，结果在1930年以少将官阶退休。

退休后，仍然大力提倡创建机械化部队，但英国政府和民间都无人听信他的忠告。他晚年埋头著书，不问世事，其思想的基础是“军事发展律（The law of military development）”，事实上，即为达尔文进化论的延伸。

富勒认为国家和军事组织一定要能适应环境，只有适者始能生存。所以，他富勒非常重视技术因素。他说文明改变了，武器也会随之而改变，所以任何军事技术发展，若能善加利用，即可获得胜利。不过从长程的观点来看，技术并不能垂之永恒，不要多久的时间，又会恢复平衡的状态。所以每当不平衡时就会带来机会和危险，而平衡时就会产生僵持和险阻。

他在20年代即开始提倡机械化（Mechanization）的思想，他说：“当前的时代已大致为一个机械化的时代，所以在这个时代中的陆军必须走机械化的路线，因为军事组织是跟在社会组织后面的。”因为他认为：

• 一切战场上的车辆都必须是履带和装甲的，而最后飞机或火箭将变成武器中的王牌；
• 一切战略的目的，都是要使敌军指挥系统发生脱节和瘫痪。

他对第一次世界大战中守旧的军事思想及传统展开了猛烈的抨击，因为虽然坦克早在第一次世界大战中就投入使用，但是坦克的功能是辅助步兵，被当作步兵的附属，只承担警戒、侦察和掩护工作，并没有作为战争的核心。

在英国参与的一战中，坦克一直都是被分散使用，战况并不理想。直到在1917年11月的康布雷战役，英军在富勒的指挥下集中381辆坦克突然袭击，突破了德军铺设的反坦克壕，实现了战线上的重大突破。但这场胜利完全出乎英国远征军黑格元帅的意料，以至于他没有准备足够的预备队来扩大这一成果。

德国陆军司令兴登堡在总结中写道：“英国在康布雷战役的进攻第一次揭示了用坦克进行大规模奇袭的可能”，而富勒也由于此战奠定了坦克作战权威的地位。

1918年8月8日开始的亚眠战役中，坦克再一次发挥了重大作用，英军取得了重大胜利。富勒在此战后认识到，没有建立以坦克、摩托化部队为核心的强大预备力量，就难以充分利用战役突破的效果，实现摧毁敌人防御体系的作战目标。他把攻击敌军大脑和神经，瘫痪敌人作战体与运用坦克部队实施纵深突击的思想进一步结合，形成完整的“战略瘫痪”军事理论。

他创造性的提出了以装甲部队纵深突破，造成敌人战略瘫痪为核心的一整套在机械工业时代准备和进行战争的理论，准确的预见了未来战争的特点，并深刻地影响和作用于第二次世界大战。

但在战后，反对大量生产和装备坦克的声音在政府和军方占据主流，坦克面临生存危机，再次被当作步兵的附属。此后，由于观念上的差异，他的仕途并不顺利，最终于55岁退出现役。

说起来也真很讽刺，他所著的《装甲战（Armoured Warfare）》一书，也即是世界上第一本系统研究机械化部队作战的书，在英国出版时只卖掉了五百本，而俄国人却译印了三万本分发给红军干部研读，德国装甲部队军官几乎人手一册。

更讽刺的是，英国的富勒提出机械化部队理论，在本国不被接纳，却被纳粹德国的古德里安奉为圭臬，并付诸实践。20世纪30年代后期，古德里安在希特勒的支持下，迅速强制扩展了德国坦克和“装甲车”的规模，他还坚持将富勒和李德·哈特的军事思想进行升华提炼，完善了自己的闪电战作战策略。

1936年，古德里安出版的军事书籍《注意——坦克！（Achtung——panzer!）》略述了他的装甲作战理论，他认为大规模装甲兵力在炮兵和空军的支援下，能够突破敌人前线，尔后在敌人后方展开，摧毁对方的指挥和控制系统，以及他们的军需供应与预备队，这与富勒的思想如出一辙。当古德里安指挥第2装甲师，在演习场上实践《装甲战》思想的时候，还专程把已经退役的富勒奉为上宾。

二战初期，德军以闪电战，27天内征服了波兰，1天内征服丹麦，23天内征服挪威，5天内征服荷兰，18天内征服比利时，39天内征服法国。如此，才为富勒赢得了崇高的声誉。

到了今天，我们称富勒为现代装甲战争之父。

在历史上，他除了是现代装甲战争之父以外，同样也是一位战略大师，他提出了著名的“战争的九条原则（The Nine Principles of War）”：

1. 目标（Direction）：总体目的是什么? 实现目的必须达到哪些目标？
2. 决心（Determination）：战斗的意志、坚持不懈的意志、必须保持胜利的意志。
3. 机动性（Mobility）：指挥官在调动敌军的同时操纵己方部队的能力。
4. 集中（Concentration）：指挥官最集中精力的地方是哪里？
5. 奇袭（Surprise）：指挥官能够隐藏自己的意图，并同时发现敌人的意图，正确执行突袭使敌人失去平衡，导致敌军士气低落。
6. 进攻行动（Offensive Action）：在战斗中获得并保持主动权的能力。正确执行的进攻行动会扰乱敌人——造成部队混乱。
7. 分布（Distribution）：指挥官将在哪里以及如何部署他们的部队？
8. 毅力（Endurance）：军队力量对压力的抵抗力。
9. 安全（Security）：保护部队不受威胁的能力。

富勒把这九条原则分为三组，1~3是控制原则（Principles of Control）、4~6是压力原则（Principles of Pressure），7~9是抵抗原则（Principles of Resistance）。

并最终归结为一项总原则——力量经济原则（Economy of force），即以最有效的方式使用所有可用的战斗力，并试图将最低限度的基本战斗力分配给任何次要手段。富勒提出，战争中各方面的力量总在不断变化，我们必须彻底了解其原因和影响，以便能够在经济上重新分配我们的力量。

而装甲战的提出，就是因为富勒在第一次世界大战中，亲身经历并见证了战场的主导因素从机枪的防御力到坦克的攻击力的转变。把资源投入机械化部队，围绕坦克建立军事力量，便是符合力量经济原则的力量的重新分配。

基于这个原则，在理想状态下，我们将能够沿着最大牵引力和最小阻力线的合力引导我们的部队（We shall be able to direct our force along the resultant of the lines of greatest traction and of least resistance），多少有一点庖丁解牛的感觉。

还有一件小事也值得一说，1923年1月，富勒出任坎伯利参谋学院主任教官。在院长的支持下，他对参谋学院的校风进行整顿，反对机械的教育方式，提倡以扩充知识面为核心的复合型教育。他说：“要理解战争就必须先了解和平，了解人们心理，了解自然、地理，了解工业、商业、政治和金融”。

可以说，富勒是从学习和研究人文科学起步逐渐转向军事领域的，他所具有的哲学文化素养在现代军事思想家中实属罕见。事实上，系统的逻辑思维训练和广博的人文科学知识也使他在思考和研究军事理论和军事历史方面游刃有余，见人未见。

1926年，富勒在给李德·哈特的信中写道：“享受人生的最好方法是做一个知识的流浪者。”

我想，这也许就是他的眼光能够穿透历史的原因。

李德·哈特：间接路线与大战略

战略目的为获得较好的和平。

李德·哈特（Liddell Hart）

说起来，我自己看的第一本有关军事战略的书，就是李德·哈特（Liddell Hart，1895～1970）的《战略：间接路线》，也深受其影响。

李德·哈特出生于1895年，当第一次世界大战爆发时，他还是剑桥大学的学生，主修近代史。投笔从戎之后，在1916年索穆河会战（Battle of the Somme）中受重伤，几乎送命。战争结束时升到上尉官阶。1924年退役，此后即以写作为生，成为世界闻名的军事评论家。

李德哈特虽在20世纪30年代即已露头角，但实至名归又还是在第二次世界大战之后。其最大原因是那些德国名将无一不对李德哈特推崇备至。闪击英雄古德里安甚至于还称他为“机械化战争理论的创始者”，事实上，创始者是富勒而不是李德哈特。

从1925年开始，李德·哈特就一直从事于历史的研究，并且希望从此种研究中找到战略的精义。到1929年，他出版了一本书，名为《历史中的决定性战争（The Decisive War of History）》，所谓间接路线的观念就是在此时第一次正式提出。

简而言之，直接路线，在物理上是显而易见的进攻方向，在心理上是敌人预期之中的路线，而间接路线则正相反，于是能够以最低的成本取得最大的战果。跟《孙子兵法》中的“以正合，以奇胜”有异曲同工之妙。

李德·哈特自称曾研究30个战争，包括280多个战役在内，发现其中只有6次是用直接路线而能获致决定性的战果，其他则均属于间接路线的范畴。再作较深入的分析，又可发现在那些以直接路线取胜的个案中，仍有若干潜在间接因素的存在。所以，他遂敢于断言：间接路线是最有希望和最经济的战略形式。

他指出：“名将宁愿采取最危险的间接路线，而不愿意驾轻就熟走直接路线。必要时，只率领小部分兵力，越过山地、沙漠、沼泽，甚至于与其本身的交通线完全断绝关系。”

间接路线是一种抽象原则，李德哈特对于其实际应用又另有一套理论，他称之为公理（Axiom）。他认为从战史的研究中可以发现若干经验性的真理，他一共归纳成为八条：六条是正面的，两条是负面的，对于战略和战术都同样适用。

• 正面：
  • 调整目的以适应手段。
  • 心中经常保持目标，而计划则应适应环境。
  • 选择期待最低（least expectation）的路线（方向）。
  • 利用抵抗最小的路线。
  • 采取能同时达到几个目标的作战线。
  • 计划和部署都必须有弹性，而能适应环境。
• 负面：
  • 当对方有备时，慎勿倾全力作孤注一掷的攻击。
  • 失败后勿用同一路线（或同一形式）来再发动攻击。

不过，李德·哈特的老师富勒直接指出了间接路线的局限性：“若认为间接路线为万应灵丹，实乃大错。如果目的是要击败敌人，若能用直接路线达到此种目标，则又何乐不为。间接路线只是一种不得已的下策而已。究竟应采取何种路线要看双方的态势来决定。假使遇到一个歹徒，我有一把手枪而他没有，则我应采取直接路线，如果双方都只带着短刀，则我也许必须采取间接路线。”

除了提出间接路线之外，他还重新定义了战略。

克劳塞维茨说：“战略是使用会战作为达到战争目标的工具的艺术。”但李德·哈特认为这并不恰当，并提出了自己的定义：“战略为分配和使用军事工具以达到政治目标的艺术。”

在此必须说明，李德·哈特所用名词与国内多少有一点差异。他把“战略”的使用完全限制在军事领域之内，而把军事领域之外（上）的战略则称之为“大战略”（Grand strategy）。前者又可称为“纯粹”（Pure）战略，后者又可称为“高级”（Higher）战略。

李德哈特在其书中不仅一再提到大战略的观念，以及其在历史中的应用，而且还对此一主题列有专章。尽管他的研究还是以军事战略为主，但其对大战略的重视则可谓开风气之先。其基本观念可以综合概述如下：

“大战略的任务为协调和指导所有一切的国家资源，以达到战争的政治目标。大战略应计算和发展国家经济资源和人力，而精神力量也和物质力量一样重要。军事力量仅为大战略工具之一种，大战略更应考虑使用政治压力、外交压力、商业压力、道义压力，以减弱对方意志。战略的眼界仅以战争为限，大战略的视线则必须超越战争而看到战后的和平。”

我相信，俾斯麦会认同他的观点。

顺带说一句，李德·哈特到晚年对《孙子》推崇备至。他在1963年替格里弗斯（Samuel B．Griffith）所新译的《孙子》英文本作序时，曾指出《孙子》为世界上最古老的兵书，但在思想的渊博和深入程度上，从无后人能够超越他。李德哈特认为在过去所有一切的军事思想家之中，只有克劳塞维茨可与其比较，但甚至于他还是远比孙子“陈旧（Dated）”，尽管他的著作晚了二千余年。

战争战略：东方篇

姜太公：牧野之战

牧野洋洋，檀车煌煌，驷騵彭彭。维师尚父，时维鹰扬。凉彼武王，肆伐大商，会朝清明。

《诗经·大雅·大明》

太史公司马迁在史记中曾经指出：“武王之克殷纣，迁九鼎，修周政，与天下更始，师尚父之谋居多。”又说：“后世之言兵及周之阴权，皆宗太公为本谋。”

这里的尚父、太公，指的就是姜子牙（？~约前1015年），他是商末周初政治家、军事家、韬略家，周朝开国元勋，兵学奠基人。在周文王时期担任首席智囊，在周武王时期，成为周国军事统帅，辅佐武王消灭商纣，建立周朝。被后世历代皇帝和文史典籍尊为兵家鼻祖、武圣、百家宗师。

可惜的是，后世所传为周公所作的《六韬》、《三略》、《阴符经》，经后世学者考证，都为后人假托所写。不过，还是有若干间接的证据足以显示太公在战略方面的成就。

第一，战略的制定是基于对敌我的了解，孙子说：“昔者殷之兴也，伊挚在夏，周之兴也，吕牙在殷。故明君贤将能以上智为间者，必成大功，此兵之要，三军之所恃而动也。”

据历史记载，太公曾经在商朝政府中任职，或至少曾经生活在朝歌（纣之帝都）达相当长久时间，对商朝的政治、军事情况都有相当深入的了解，这也正是他之所以能够辅佐武王，击败帝纣的主因。

第二，太公对于技术因素有其超时代的了解，从已有的资料上可以发现，在“牧野之战”中，周军之所以能够以寡击众而大获全胜，其主因为周方在武器技术方面获得重大突破，于是把此种新武器突然用在战场上，遂立即产生心理上的奇袭作用，使敌军丧失抵抗意志而自动崩溃。在古代战争中凭技术取胜的情况是相当少见，而在公元前一千余年的远古时代更是绝无仅有，足以证明太公的确是一位伟大的战略家，其智慧是超过其时代甚远。

当时，商纣的兵力甚大，可以达到六七十万人（这一点不太可信），而周可出之兵不过四五万人，以兵力计算实难以取胜。不过，太公却想到纣军虽多，但都是步兵，如果能造成四马骈驾的戎车（即战车），编成车队，用高速冲击敌阵，则敌方步阵必因惊恐而被突破，结果也就可能导致全军的崩溃。于是他就决心照这种计划来准备战争。据说在极端保密之下，花了十余年的时间才准备完成。

史记上的记载有：“……遂率戎车三百乘，虎贲三千人，甲士四万五千人，以东伐纣……”，又有：“誓已。诸侯兵会者，车四千乘，陈师牧野。帝纣闻武王来，亦发兵七十万距武王，武王使师尚父与百夫致师。以大卒（车队）驰帝纣师，纣师虽众，皆无战之心，心欲武王亟入，纣师皆倒兵以战，以开武王，武王驰之，纣兵皆崩畔……”

战车的战法，犹如上古坦克，步兵无法为敌。

自从太公用车战赢得牧野之战以后，车战也就开始变成战争中的主要战斗模式。车成为军队的主力，而卒（步兵）则降为辅助兵种，计算国力时也都以“乘”为单位。此种组织方式一直沿用到战国初期才逐渐改变。

管仲：管子

故凡攻伐之道也，计必先定于内，然后兵出乎境。

《管子·七法》

管仲（?～前645年）可以算是春秋霸政的创始人，他在齐桓公元年（前685年），得到鲍叔牙推荐，担任国相，此时正是中原混乱，戎狄交侵，国势岌岌可危之际。

自执政之始，他首先用七年的时间来整饬内政、开发经济、训练人民，使齐国得以先富后强。然后在有了足够的国力之后，才开始向外发展，试图达到其尊王攘夷的伟大目标。

即使是在向外发展，管仲几乎是完全依赖外交手段的微妙运用，至于武力则尽量保留作为后盾，或最多只是作有限度的使用而已。孔子曾指出“桓公九合诸侯，不以兵车，管仲之力也”，而史记齐世家中也说：“兵车之会三，乘车之会六”，可以显示在九次会盟中，大多数都是和平揖让的高峰会议。

他的成就，让相距一百五十年之后的孔子仍说：“管仲相桓公，霸诸侯，一匡天下，民到于今受其赐！”

就战略观点而言，管子书中最值得重视的部分是其富国强兵之论。全书花了四分之一的篇幅讲如何理财，尤其是富国为强兵之本，所以必须先富而后强。

管子说：“凡治国之道，必先富民。民富则易治也，民贫则难治也。……故治国常富，而乱国常贫。是以善为国者，必先富民，然后治之。”民富则不仅国富而且国也治，这说明政治与经济是无法分开。管子又认为“甚富不可使，甚贫不知耻”，所以其所希望建立的是一个均富的社会，只有这样的社会，才能政治安定、经济发达，并构成富国强兵的基础。

在古代农业社会中，富强的基础是人口，管子说：“夫争天下者必先争人”，因为人力不仅是生产的基础，而且也是兵役的基础。但人有口必须吃饭，所以民之贫富，兵之强弱，都要凭农业的兴废来决定。因此必须采取重农政策。其理由为：“农事胜则入粟多，入栗多则国富。”于是其结论即为“地之守在城，城之守在兵，兵之守在人，人之守在粟”。

国家仅只是富还不足以自立，所以强兵是非常重要。管子说：“君之所以卑尊，国之所以安危者，莫要于兵。故诛暴国必以兵，禁辟民必以刑，然则兵者外以诛暴，内以禁邪。故兵者尊主安国之经也，不可废也。”因此，“不能强其兵，而能必胜敌国者未之有也”。而且“我能毋攻人可也，不能令人毋攻我”，仅只为自卫起见，也还是要有武力。所以，“兵虽非备道至德也，然而所以辅王成霸”。

强兵的方法在于用民，从组织上，管子的主张为“作内政而寓军令”、“择其贤民，使为里君，乡有行伍，卒长则其制令”，也就是利用平时地方行政系统来作为建军之基础；从训练上，“且以田猎，因以赏罚，则百姓通于军事矣”，民兵编组之后定期进行训练；最后，“内教既成，令不得迁徙”，把组织固定下来。

最后准备打仗了，先做好计划和准备，“故凡攻伐之道也，计必先定于内，然后兵出乎境”、“不明于敌人之政，不能加也；不明于敌人之将，不先军也；不明于敌人之士，不先阵也”，出兵前就赢得明明白白“治众有数，胜敌有理。察数而知理，审器而识胜，明理而胜敌”。

总结管仲的思路，可以看到非常清晰的逻辑：经济基础决定军事实力，军事实力保障经济基础。

• 乱世要生存，必须强兵
• 强兵的基础是富民
• 富民的基础是农业兴旺
• 农业兴旺的基础是人力充沛
• 人口规模又必须有粮食稳定的支撑
• 唯有强兵才能保证国家的稳定，进而保持粮食生产的稳定

很明显这是一个正向循环的增长，但同样的，军事实力如果肆意发展，例如常年征战或大肆扩军，也同样会侵蚀经济基础，进入负向循环的漩涡，所以管仲采取以下手段尽可能降低循环的摩擦力：

• 军政结合、民兵一体的制度，最大化降低军事成本；
• 把军事手段作为谈判筹码和最后手段使用，最大化降低军事开支；
• 着重战前的准备（信息、计划、物资），最大化战争胜率；

管仲自己总结道：“为兵之数：存乎聚财，而财无敌；存乎论工，而工无敌；存乎制器，而器无敌；存乎选士，而士无敌：存乎政教，而政教无敌；存乎服习，而服习无敌；存乎遍知天下，而遍知天下无敌；存乎明于机数，而明于机数无敌。故兵未出境，而无敌者八。”

即想要打胜仗，要靠以下八个方面的优势：财富、科技、武器、战士、管理、训练、情报、决策。而且，管仲非常注重经济实力，因为后文他继续论述财富是后面七个方面的基础。

并继续讲，我们不是为了打胜仗而打胜仗，要理解战争的政治目的，“胜一而服百，则天下畏之矣。立少而观多，则天下怀之矣。罚有罪，赏有功，则天下从之矣”，一方面，要用最少的胜仗达到最多的政治目的，另一方面，要给打下的胜仗配合相应的后续政策，放大胜仗的价值，不仅从物理上打败对手，更要从心理上收获人心。

最后，管仲说到：“成功立事，必顺于礼义，故不礼不胜天下，不义不胜人；故贤知之君，必立于胜地，故正天下而莫之敢御也”。只有立足于正义的战争，才能最终获得胜利，因为它不仅打败了敌人，还征服了人心。

孙武：孙子兵法

上兵伐谋。

《孙子兵法》

《孙子兵法》是全世界上有史以来第一本真正战略思想著作，这一点是毋庸置疑的，无论古今中外都是如此，其中的战略思想之宽广深邃，只能借颜回赞叹孔子的那句话来表达，真当是“仰之弥高，钻之弥坚，瞻之在前，忽焉在后”。

自古以来，试图讲解这本书的书籍浩如烟海，我只能站在我自己个人的角度，来分享我的所得，就像站在大海之滨，捧起一汪水。

春秋时期，王室衰微，礼崩乐坏，宗室之间互相残杀，篡乱之变，史不绝书；国家之间相互征战，诸侯兼并，各霸一方；异族戎狄入侵中原，刀兵四起，民不聊生。《左传》记录了公元前722~467年，这255年间的历史，全书共283篇，记载大小战役共计550次之多。《史记·太史公自序》中也写道“《春秋》之中，弑君三十六，亡国五十二，诸侯奔走不得保其社稷者不可胜数”。

这本书写于春秋末期，我想，这本书之所以如此之精彩，一定是因为有如此之多战争的浇灌。所有这些战争消耗掉的血肉与生命，带来了无穷的经验与教训，最终汇入这本书的字里行间。

所以，孙子在开篇就点名“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，我们现在读起来轻飘飘的，但孙子下笔时，眼前浮现的一定是那连绵不尽的战争。

而且，我在整理姜太公与管仲的思想时，常常回想起《孙子兵法》中的字句，隐隐感觉，它就是对于当时所有战争进行理论化的总结。这种理论化之成功，以至于杜牧在《樊川文集》中如此感叹：“其孙子所著十三篇，自武死后凡千岁，将兵者有成者、有败者，勘其事迹，皆与武所著书一一相抵当，犹印圈模刻，一不差跌。”

西方战略大师也是同样的态度，李德·哈特说它“虽然是对战争艺术这个主题最早的著作，但在其理解的广度和深度上却无人能及”。

《孙子兵法》的内容由四部分组成，第一部分为国家战略（大战略），第二部分为作战战略，第三部分分析各种实战中需要注意的情况，第四部分为情报。全书以计划为起点，以情报为终点，前后连贯，成为了一个整体，如环之无端。

由于其内容实在太过于丰富，我只能挑选最精华的部分，来好好论一论。

1、战争始于分析计算：智慧

“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”

首先，战争始于分析计算，分析计算的目的是了解自己的胜率，分析计算的科目包含：五事、七计

• 五事
  • 道：政治制度、组织架构、意识形态
  • 天：时间、气候、时节
  • 地：远近、地形、道路
  • 将：将领的各项素质（智慧、诚信、仁爱、勇猛、严明）
  • 法：军事制度、军法、军需
• 七计
  • 主孰有道？
  • 将孰有能？
  • 天地孰得？
  • 法令孰行？
  • 兵众孰强？
  • 士卒孰练？
  • 赏罚孰明？

分科目，做表格，对以上项目进行打分，对比计算，得出战争可行性。如果打得赢，就可以考虑打，如果打不赢，就坚决不打，想办法在这些科目上给自己加分，给对方减分，等到打得赢了再打。

真正开打前，还需要想方设法迷惑敌人的分析计算：

“兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近；利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。”

打信息战，让敌人得到错误的信息，做出错误的判断，从而继续加大自己的胜率。

以上还可以用孙子的另一句话总结：“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”

2、战争的成本极高：审慎

无论是古代还是现代，战争的成本都是无比高昂的，俗话说，打仗，打的就是钱粮。

“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮。则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”

特别考虑到古代的生产力水平和交通运输手段，百分之八九十的粮食要在运输的路上被来回的运粮队和护送的军队吃掉，就可以理解为什么孙子把战争成本提到这么高的高度，并告诫我们“夫兵久而国利者未之有也”、“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利”。

我相信，这都是当时战争实打实打出来的血的教训，这里轻飘飘的几个字，背后恐怕不知道亡了多少个国。

经济基础决定上层建筑，古代农业社会的经济基础，很难支撑长期的战争，所以提出“兵贵胜，不贵久”，而且最好是“取用于国，因粮于敌”。

3、战争中如何进攻：谋略

孙子把进攻分为四个层次，把进攻获得的结果分为两个等级：

• 进攻的四个层次
  • 伐谋：战略
  • 伐交：外交
  • 伐兵：军事（野战）
  • 攻城：军事（攻城）
• 结果的两个等级
  • 全：完整的战果（全国、全军、全旅、全卒、全伍）
  • 破：被破坏的战果（破国、破军、破旅、破卒、破伍）

进而指出，战争只是达成目的的一种手段，最好的结果就是不战而屈人之兵，由此观之，孙子不仅主张慎战、反对久战，而更企图不战。

“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。”、“是故百战百胜非善之善者也，不战而屈人之兵，善之善者也。”

如果不得不战，必须武力对抗，也要以最高的效率利用武力打垮敌人：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”

能以最高效率使用武力的基础，是对敌人、对自己的了解：

“故曰：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼,不知己，每战必殆。”

4、不败比胜利更重要：生存

“孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”

在竞技领域，新手比的是运气，普通选手比的是技术，而专业选手比的是谁更先犯错，在战争中更是如此。《李卫公问对》有言“大凡用兵若敌人不误，则我师安能克哉？譬如弈棋，两敌均焉，一着或失，竟莫能救，是古今胜败率由一误而已，况多失者乎？”

战争是高度不确定的，诚如克劳塞维茨所云，战争是机会的领域，我们需要学会耐心，先保证自己不下牌桌，然后等待机会的降临，并抓住它，一击毙命。

于是孙子说：“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”，而且真正的高手往往朴实无华，“故善战者之胜也，无智名，无勇功”，就像扁鹊三兄弟的故事一样，看起来最会治疑难杂症的扁鹊，反而是三兄弟里医术最差的，因为他的大哥能在疾病还未发展的初期就治好，以至于让病人感觉不到。

这是因为，他们打的仗看起来非常平常，往往是分析计算出了绝对的优势再开战，没有什么惊险和悬疑，“其战胜不忒，不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。”

如同一个耐心沉稳的狙击手，趴在泥坑里几天一动不动，就是为了等待机会，一颗子弹带走敌人。

5、在不败的基础上破敌：奇正

如果要我从《孙子兵法》中选择一个最有启发性的概念，我会选择奇正。

孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”

这里的奇不是奇怪的奇（qí），而是奇偶的奇（jī），文中的奇指的是“余奇（jī）”，本意是指多出来的部分。所谓的正就是主力部队，就是兵之正道，在敌方预期之中，是不败的基础；所谓的奇就是预备队，就是兵之诡道，在敌人预期之外，是胜利的原因。

在常规的冷兵器战争中，双方的部队相碰撞，会出现一条战线，如果我方的哪个位置被敌方突破了，被敌人撕开一条缺口，那旁边的士兵就会陷入被包围的态势，面临侧面与后方的进攻，从这一个突破点开始，整个战线开始崩溃。

这个时候，预备队最常规的作用就出现了，我方的预备队会上场修复这个方向，把敌人打回去，对方的预备队也有可能抓住这个机会，把缺口撕得更大，促进我方战线崩溃。

这是预备队最常规的用法，而更深入的用法就是埋伏、偷袭、包围、劫营、断粮、火烧连营、围魏救赵、水淹七军等。

因为藏在阴影之中，在敌人预期之外，所以奇兵往往能够在战场上，发挥物理上和心理上双重决定性的作用。用格斗来举例的话，正就是直拳、勾拳、防守，奇就是一个扫堂腿把你撂倒，然后压着猛打。

更重要的是，“故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海”、“奇正相生，如循环之无端，孰能穷之哉”，奇与正是可以随着战局变化相互转化的。有可能我看到的敌人的主力部队只是一个空壳子，目的是调动我方的主力部队前去防御，而我以为的预备队才是真正的主力部队，过来突袭我们的大本营。然后趁着主力部队回援，我真正的主力部队又分出一支预备队，隐蔽在战场的某处埋伏，准备偷袭，等等如此不胜枚举。

孙子也提出了用奇兵的原则：“故善战者，其势险，其节短。势如彍弩，节如发机”，营造局部优势，集中自身火力，猛冲猛打，力求一锤定音。

6、如何使用有限的资源：虚实

如果是奇正是最有启发性的概念，那么虚实就是最具有实用价值的概念。

这里的实与虚，指的就是实力的强弱、资源的多寡、精力的足贫、体力的强弱。想要打胜仗，就要想办法把敌人搞得虚虚的，把自己搞得实实的。

“故善战者，致人而不致于人”，要掌握战争的主动权，不断调动敌人，让敌人疲惫、饥饿、士气低落，不断削弱敌人的实力，让敌人越来越虚。

“故形人而我无形，则我专而敌分，我专为一，敌分为十，是以十攻其一也”，要掌握战争的信息优势，了解对方的军事调动，而不被对方发现我方的军事调动，如此就能聚集优势兵力打歼灭战，一点点全部吃掉，每个局部战场都是我实敌虚。

“吾所与战之地不可知，不可知，则敌所备者多，敌所备者多，则我所与战者寡矣”，不能被对方掌握我方意图，如此对方无法针对性布防，只能防备多个目标，分散了兵力，每个目标都很虚。

简而言之，总体上不断调动敌人使其不断衰弱，局部上聚集优势兵力打歼灭战，心理上隐藏战略意图而难被针对。坚决要避免硬对硬的硬碰，选择战果最大、胜率最高、损失最小、性价比最高的方式对抗。

你是不是联想到了山间的溪流？水顺流而下，不会跟石头硬碰硬，哪里有空隙就流向哪里。

孙子最后说：“夫兵形象水，水之形避高而趋下；兵之形避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜谓之神。”

避实而击虚、因敌而制胜，这样才能把有限的资源，发挥到极致。

7、如何获得信息优势：情报

本书以计划为起点，以情报为终点，首尾衔接，如环之无端。如果没有正确而全面的情报，就不可能有靠谱的分析计算和军事计划，胜利也就成了空中楼阁。

而且考虑到战争耗费巨大，单单只是算算成本效益，都必须把情报工作放在极其重点的位置上，用最好的人，砸最多的钱。

“明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也”，胜利的基础，是对于信息的掌握，想打赢战场上的刀兵之战，就要先打赢没有硝烟的信息之战。

荀子：议兵

制天命而用之，立人义而爱之。

《荀子·天论》

荀子是大学者，不是军事家，未曾真的带兵打仗，本不该放在这里，但他曾入秦，详细考察过秦朝的政治制度、刑法吏治、军事制度，而且，他作品《荀子》中的“议兵篇”也是儒家中少有的直接针对军事的讨论，值得聊一聊。

荀子的军事观点是相对比较理想化的，也更倾向于通过政治的优势来建立军事的优势，相对于武将就军事而论军事，思想层级更高，但同时也更难以执行。

他提出军事胜利的基础条件是“壹民”、“附民”，即让国家团结、民众归附，理由是“弓矢不调，则羿不能以中微；六马不和，则造父不能以致远；士民不亲附，则汤、武不能以必胜也。故善附民者，是乃善用兵者也。故兵要在乎善附民而已。”

可以看得出来，荀子基本上是在政治层面讨论军事问题，所以，他区分了“王者之兵”与“诸侯之兵”：

• 王者之兵：建立在仁义的基础上，通过政治优势、经济优势建立军事优势
• 诸侯之兵：建立在权谋的基础上，通过攻取掠夺、机变诡诈获得军事优势

他重视前者并轻视后者，但很明显当时的人并不这么认为，于是学生李斯问到：“秦四世有胜，兵强海内，威行诸侯，非以仁义为之也，以便从事而已。”

荀子非常有预见性的回答：“秦四世有胜，諰諰然常恐天下之一合而轧己也，此所谓末世之兵，未有本统也。”然后，秦朝在荀子死后31年，灭亡。他指出诸侯之兵虽然可以夺得胜利，但并不能解决根本问题，要解决根本问题，还是需要靠王者之治。

那如何达到王者之兵，做到王者之治呢？那就需要君主贤明，上下一心，制度严明，考核战功：

• 强弱之本：君贤者其国治，君不能者其国乱；隆礼、贵义者其国治，简礼、贱义者其国乱。治者强，乱者弱，是强弱之本也。
• 强弱之常：上足卬则下可用也，上不卬则下不可用也。下可用则强，下不可用则弱，是强弱之常也。……。好士者强，不好士者弱；爱民者强，不爱民者弱；政令信者强，政令不信者弱；民齐者强，民不齐者弱；赏重者强，赏轻者弱；刑威者强，刑侮者弱；械用兵革攻完便利者强，械用兵革窳楛不便利者弱；重用兵者强，轻用兵者弱；权出一者强，权出二者弱；是强弱之常也
• 强弱之凡：隆礼效功，上也；重禄贵节，次也；上功贱节，下也：是强弱之凡也。

并用例子以层层递进的方式，证明了自己的结论，并间接表达了自己对于各种影响因素重要性的排序：仁义之师＞文武平衡＞军事独裁＞制度标准＞经济激励。

“齐之技击不可以遇魏氏之武卒，魏氏之武卒不可以遇秦之锐士，秦之锐士不可以当桓、文之节制，桓、文之节制不可以敌汤、武之仁义，有遇之者，若以焦熬投石焉。”

接着，对于挑选合格的将帅，荀子提出了非常完善精密的理论：

• 六术（六种策略）
  • 制号政令，欲严以威
  • 庆赏刑罚，欲必以信
  • 处舍收藏，欲周以固
  • 徙举进退，欲安以重，欲疾以速
  • 窥敌观变，欲潜以深，欲伍以参
  • 遇敌决战，必道吾所明，无道吾所疑
• 五权（五种要权衡的事）
  • 无欲将而恶废
  • 无急胜而忘败
  • 无威内而轻外
  • 无见其利而不顾其害
  • 凡虑事欲孰而用财欲泰
• 三至（三条最高原则，可因此而不接受君主的命令）
  • 可杀而不可使处不完
  • 可杀而不可使击不胜
  • 可杀而不可使欺百姓
• 五无圹（五个方面不可轻慢）
  • 敬谋无圹
  • 敬事无圹
  • 敬吏无圹
  • 敬众无圹
  • 敬敌无圹

当时，诸国对外都采取扩张政策，使用军事力量或经济力量以求达到兼并的目的。荀子将其分为三类：“有以德兼人者，有以力兼人者，有以富兼人者”。然后下断语曰：“以德兼人者王，以力兼人者弱，以富兼人者贫”。

事实上，“以德兼人”在当时只是一个崇高的理想，没有任何国家采取这样的战略，至于“以力”和“以富”两种战略虽常为人所用，但荀子则认为就短期而言，固然可能有所收获，但就长期而言，则将导致“兵愈弱”和“国愈贫”的后果。所以，荀子的最后结论是只有“王道”才是治国平天下的唯一途径。

现在回看，这儒家太理想化的毛病真的一脉相承。

吴起：吴子兵法

然战胜易，守胜难。故曰天下战国五胜者祸，四胜者弊，三胜者霸，二胜者王，一胜者帝。是以数胜得天下者稀，以亡者众。

《吴子兵法》

韩非子有言：“今境内皆言兵，藏孙吴之书者家有之”，《史记》中有孙子吴起列传。自古以来，在中国传统兵学领域中，孙子与吴起是居于伯仲之间的地位。

吴起是卫国人，初仕鲁，闻魏文侯贤，往归之，文侯以为将，并奉命守西河，在西河二十三年，整军经武，曾先后与诸侯大战七十六次，全胜六十四次。后魏文侯死，吴起终于受到旧贵族的排挤，遂离魏奔楚。楚悼王重用他为令尹。吴起遂在楚厉行改革：明法审令，捐不急之官，废公族疏远者，以养战士，务在强兵。不久即能南平百越，北并陈蔡，却三晋，西伐秦，使楚国声威大振，但其贵戚大臣则多怨起。公元前三八一年，楚悼王暴卒，以阳城君为首的贵族集团发动政变，吴起终遭杀害。

可惜的是，这本书不能算是一本完整的书。汉书艺文志中著录为“吴起”四十八篇，而《吴子兵法》现有全书共为六篇，且篇与篇之间几乎毫无联系。虽然没有系统性的理论，但其中还是有一些有意思的地方。

它很难得的讨论了战争的性质：

“凡兵之所以起者有五。一曰争名，二曰争利，三曰积德恶，四曰内乱，五曰因饥。其名又有五。一曰义兵，二曰强兵，三曰刚兵，四曰暴兵，五曰逆兵。禁暴救乱曰义，恃众以伐曰强，因怒兴师曰刚，弃礼贪利曰暴，国乱人疲举事动众曰逆。五者之数，各有其道，义必以礼服，强必以谦服，刚必以辞服，暴必以诈服，逆必以权服。”

它特别指出了战争的危险：

“然战胜易，守胜难。故曰天下战国五胜者祸，四胜者弊，三胜者霸，二胜者王，一胜者帝。是以数胜得天下者稀，以亡者众。”

它认为对军队最重要的是组织能力的强弱，而非数量的多寡：

“武侯问曰：兵何以为胜？起对曰：以治为胜。又问曰；不在众寡？对曰：若法令不明，赏罚不信，金之不止，鼓之不进，虽有百万何益？”

“于是所谓治者，居则有礼，动则有威，进则不可当，退则不可追，前却有节，左右应麾，虽绝成阵，虽散成行，与之安，与之危，其众可合而不可离，可用而不可疲，投之所往，天下莫当，名曰父子之兵。”

在用兵方面，吴子也像孙子一样强调抓住机会速决，他所说的话甚至于比孙子还更有力：

“吴子曰：凡兵战之场，立尸之地，必死则生，幸生则死。其善将者，如坐漏船之中，伏烧屋之下，使智者不及谋，勇者不及怒，受敌可也。故曰：用兵之害，犹豫最大，三军之灾，生于狐疑。”

在对将领的要求上，也与孙子相似，不过分强调“勇”之重要：

“吴子曰：夫总文武者，军之将也，兼刚柔者，兵之事也。凡人论将，常观于勇，勇之于将乃数分之一尔。夫勇者必轻合，轻合而不知利，未可也。故将之所慎者五：一曰理，二日备，三曰果，四日戒，五曰约。理者治众如治寡，备者出门如见敌，果者临敌不怀生，戒者虽克如始战，约者法令省而不烦。”

理就是组织，备就是战备，果就是果断，戒就是警戒，约就是简单。这是吴子所独创的一套原则，非常有系统而富实用价值，可谓独步千古。

韩信：战必胜，攻必取

战必胜，攻必取，此乃用兵之道也。

《史记·淮阴侯列传》

刘邦赢得天下，是典型的以弱胜强，关键靠的是“汉初三杰”的萧何、张良、韩信的辅佐，刘邦本人如此评判：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下者也。”

其实从战略上来看，张良才是真正的战略家，也是典型的“谋士”，有着非常厉害的远见，多次劝说刘邦成功，使其没有犯战略上的错误。

例如，沛公入秦宫，意欲留居之。樊哙谏沛公出舍，沛公不听。良曰：“夫秦为无道，故沛公得至此。夫为天下除残贼，宜缟素为资，今始入秦，即安其乐，此所谓“助桀为虐”。且忠言逆耳利于行，毒药苦口利于病，愿沛公听樊哙言。”于是刘邦乃还军霸上。

而且，他还是一个心理战的天才，把项羽耍得团团转，不断犯战略错误。

例如，在入汉中后，通过“烧绝栈道”让项羽放松戒备，结果在当年就出了汉中，还定三秦；以及在出兵之后，修书给项羽，“欲得关中如约即止，不敢复东”，让项羽决心继续进攻齐国，而置心腹之患的刘邦于不顾；最后经过长期的对峙后，与项羽和谈，签订和平条约，在项羽引军东归后，进计曰“楚兵疲食尽，此天亡之时”，追击项羽，最终灭之于垓下。

他的贡献，基本都是伐谋伐交，由于层次太高，更多是从最初期、最根源、最要紧处解决问题，是道家的手段，不太好讲，又没有著书立说，所以还是说回韩信。

韩信出身于贵族世家，但早已降为平民，最初投入楚军，以后又随刘邦赴汉中，都不得意，幸获萧何的大力推荐，始一跃而为大将。韩信善于用兵是世所共知。在军事战略，尤其是野战战略的领域中，似乎无人可及韩信。

韩信出任大将后，第一项工作即为对当前情况作一全面评估，并提出其个人的战略构想，在战略思想史中，也许只有诸葛亮的“隆中对”可与其相提并论：

信拜礼毕，上坐。 王曰：“丞相数言将军，将军何以教寡人计策？” 信谢，因问王曰：“今东乡争权天下，岂非项王邪？” 汉王曰：“然。” 曰：“大王自料勇悍仁疆孰与项王？” 汉王默然良久，曰：“不如也。” 信再拜贺曰：“唯信亦以为大王不如也。然臣尝事之，请言项王之为人也。项王喑噁叱咤，千人皆废，然不能任属贤将，此持匹夫之勇耳。项王见人恭敬慈爱，言语呕呕，人有疾病，涕泣分食饮，至使人有功当封爵者，印刓敝，忍不能予，此所谓妇人之仁也。项王虽霸天下而臣诸侯，不居关中而都彭城。有背义帝之约而以亲爱王，诸侯不平。诸侯之见项王迁逐义帝置江南，亦皆归逐其主而自王善地。项王所过无不残灭者，天下多怨，百姓不亲附，特劫于威强耳。名虽为霸，实失天下心。故曰：其强易弱。今大王诚能反其道，任天下武勇，何所不诛：以天下城邑封功臣，何所不服，以义兵从思东归之士，何所不散！且三秦王为秦将，将秦子弟数岁矣，所杀亡不可胜计，又欺其众降诸侯，至新安，项王诈阬秦降卒二十除万，唯独邯、欣、翳得脱，秦父兄怨此三人，痛入骨髓。令楚强以威王此三人，秦民莫爱也。大王之入武关，秋毫无所害，除秦苛法，舆秦民约法三章耳。秦民无不欲得大王王秦者。如诸侯之约，大王当王关中，关中民咸知之。大王失职入汉中，秦民无不恨者。今大王举兵而东，三秦可传檄而定也。” 于是汉王大喜，自以为得信晚。速听信计，部署诸将所击。

韩信的言论代表非常高明的战略思考，他首先破除刘邦的心理障碍，使其能接受客观的分析。接着根据其个人的观察指出项羽在性格上的两大弱点：

• 匹夫之勇
• 妇人之仁

韩信还敏锐的看到了项羽在大战略（政策）上所犯的错误：

• 不居关中而都彭城
• 不尊重义帝
• 对诸侯封地不公平
• 行为残暴，天下多怨

最终得出结论：其强易弱。

基于以上的分析，韩信即提出其战略构想，先说明总原则，即“反其道”而行。实际行动又可概分三项：

• 任天下武勇
• 以天下城邑封天下功臣
• 以义兵从东归之士

换言之，多方面利用政治、经济、心理因素来瓦解楚军使其自动崩溃。接着韩信遂又讨论短期计划，即“还定三秦”的作战。他认为对汉王有利的因素有二：

• 三秦王都曾为秦将，父老对他们恨入骨髓
• 汉王在关中深得民心

所以“今大王举兵而东，三秦可传檄而定”。

于是，在当年八月，汉王刘邦采用韩信的计策，乘项羽进攻齐地（今山东大部）田荣之机，出兵东征。出征之前，先派樊哙、周勃率兵一万多人佯修已被刘邦进汉中时烧毁的栈道，摆出要从褒斜道出兵的架势。

关中守军闻讯，密切注视修复栈道的进展情况，并派主力部队在这条路线各个关口要塞加紧防范，阻拦汉军进攻。“明修栈道”之策吸引了敌军注意力，当敌军的主力被引诱到了栈道一线时，韩信却率大军西出勉县转折北上，顺陈仓小道入秦川，渡渭河于陈仓古渡口，倒攻大散关，对敌人发动突然袭击，轻而易举地拿下了陈仓城（项羽所封雍王章邯属地），打开了守卫关中平原的大门。

章邯从废丘（雍都，今陕西兴平东南）仓促率军驰援陈仓，被汉军击败，逃至废丘、好峙（今陕西乾县东），汉军分路追击，在壤东（今陕西武功东南）、好峙两地再败雍军，进围章邯残部于废丘。紧接着汉军主力挥师东进，占领了三秦，奠定了与项羽争雄天下的基础。

回顾整个过程：全面评估敌我形势 → 拟定战略构想 → 确定战略目标 → 抓住战略机会 → 执行战术动作（通过信息战调动敌军，使敌人后方空虚 → 出其不意奇袭敌军，以实击虚 → 以逸待劳击退驰援 → 强势追击扩大战果）→ 达成战略目标（主力东进占领三秦）。

可以称得上是一气呵成。

次年八月，韩信奉命进击西魏。魏军集中兵力防守蒲坂、临晋等城及渡口，韩信并未从河南向北进攻，而先回陕西再由西向东进攻。

他首先在临晋西岸集中船舶，佯作大举渡河的姿态；另一方面派兵潜往夏阳（在临晋之北，今陕西韩城县）用临时搜集的器材（木罂缻）渡河，南下猛攻魏军的侧背，魏军大乱，韩信的主力遂顺利在临晋渡河。

魏王豹仓皇迎敌，溃不成军，韩信又猛烈追击，九月即擒魏王豹以归。不过一个月即结束了破魏之役。

从战略思想的观点来看，对于此一战役有下述几点特别值得注意：

• 韩信不采取由南向北而采取由西向东的作战轴线，并于渡河之后，由北向南压迫，就战略而言，是很明智的选择。因为若不如此，则魏军战败后就可逐步向北退却，并与代赵两国兵力会合，于是战事将拖延不决，对汉军极为不利。
• 韩信擅长用奇，使敌人在心理上丧失平衡，此所谓出奇制胜，完全符合孙子的想法，亦即李德哈特所谓的“间接路线”。
• 韩信深知扩张战果的重要。每次获胜后一定继续作猛烈的追击，使敌人没有喘息的机会，所以能速战速决，充分发挥歼灭战的威力，与项羽在作战时经常未能竟全功恰好成强烈对比。

八月出兵，九月擒魏王豹以归，完美符合了孙子提出的用兵原则：“故善战者，其势险，其节短。势如彍弩，节如发机。”

后年九月，刘邦接受张良和陈平的建议，违约追击东归的项羽，于是导致楚汉战争的最后一幕——陔下之战。此时已为十一月，汉方诸侯大军共约三十万人，在刘邦命令之下，由韩信统一指挥，继续向南追击。项羽退到陔下止军，集中其兵力准备拼死一搏。

《史记》记载：“五年，高祖与诸侯兵共击楚军，与项羽决胜垓下。淮阴侯将三十万自当之，孔将军居左，费将军居右，皇帝在后，绛侯、柴将军在皇帝后。项羽之卒可十万。淮阴先合，不利，却。孔将军，费将军纵，楚兵不利。淮阴侯复乘之，大败垓下。”

根据上述的记载，可以发现陔下会战与西方战史中著名的坎尼会战（The Battle of Cannae）是采取同一模式，有兴趣的朋友可以自行了解，这场著名的会战也非常有意思。

在研究韩信战例的时候，《孙子兵法》中的字句不断在脑中浮现，他把孙子的理论一一付之实行。对于后世研习战略的人，韩信应该是一位理想的模范。

最后，还有一点需要说明，萧何作为后勤部长，在大军在外征战期间，确保了后方的安定，不仅使刘邦无后顾之忧，而且还能获得源源不断的补充。孙子是非常重视后勤与作战的关系，他曾说：“是故军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。”萧何虽无汗马功劳，但其在后勤方面的贡献，却是在长期消耗战中决定胜负的主要因素。

而萧何之所以能够获得源源不断的资源，在于刘邦入咸阳后，萧何“独先入收秦丞相御史律令图书藏之”，此一行动对尔后战争有重大关系，“汉王所以具知天下阸塞、户口多少、强弱之处、民所疾苦者，以何具得秦图书也”。由于有这些重要的信息，萧何始能有效地动员资源以来支持消耗战，遂使汉军能愈战愈强，终能获得最后胜利。

而刘邦之所以能够先入咸阳，则是因为项羽打赢了钜鹿之战后，犯了一个战略错误，不迅速入关，而浪费六个月时间，去围困章邯于棘原以迫其投降，结果遂坐令刘邦首先进入关中。

综合以上的叙述和分析，可以断言在楚汉相争的战争中，刘邦是胜在战略上，而项羽也是败在战略上。刘邦有大战略计划，在思想方面既能坚持原则，又能发挥弹性，尤其能够知人善任，察纳雅言，凡此一切都是项羽所望尘莫及。因此，刘邦之所以能够击败项羽，终成帝业，可以用荀子的话来作一总评：“非幸也，数也。”

桑弘羊：盐铁论

国用足而兵强，仓廪实而天下安。

《盐铁论·本议》

从周代到秦汉，中华民族一直饱受匈奴的侵扰，即使是秦始皇，也只能修建长城以防守。始皇死后，天下分崩，匈奴遂又乘隙而入，再度为中国之大患。

汉朝初期，经济崩溃，财政穷困，更是没有余力讨伐，甚至刘邦在抗击匈奴大军时，被围困了七天七夜，靠贿赂才解围逃出。并不得不采取和亲政策，接着每年进献财货以贿赂上层、开放下层民众自由通商。

后来经过文景之治，经过长达数代的休养生息，国民经济早已复苏，而国家财政也已相当丰裕。《汉书》记载，“至武帝之初，七十年间国家无事，非遇水旱，则民人给家足。都鄙廪庾尽满，而府库余财，京师之钱累百钜万，贯巧而不可校，太仓之粟陈陈相因，充溢露积于外，腐败不可食。”

到此时，武帝亲自决定讨伐，花了15年打掉了匈奴，大小冲突不可胜数，主要战役不下9次之多。打到第十年的时候，财政就已经濒临崩溃，“大农陈藏钱经秏，赋税既竭，犹不足以奉战士”，中间部队曾经出现了断粮的情况，以至于汉武帝为了搞钱打仗，不惜饮鸩止渴，下令百姓可以通过花钱买爵、花钱赎罪。但是，也能从中看出他讨伐匈奴的意志之坚定。

汉武帝打完匈奴，休战7年，再发兵讨平南越，平定西南夷，恢复秦代的版图。

之所以汉武帝能够连年征战，成功实施他的战略构想，就是因为有着经济支持，而从《盐铁论》中，我们可以一窥这经济基础背后的模样。

桑弘羊在武帝末年，官至御史大夫，是汉朝经济建设的总设计师，提出了“均输”和“平准”两道计策，简单来讲就是国营贸易，大幅提升了国家财政收入。

在武帝已崩，昭帝继位后，桑弘羊与各地举荐的贤良文学（基层举荐的人民代表）进行了一次政策的大辩论，也可以视为法家与儒家的大辩论，这次辩论的内容，就集结为《盐铁论》一书。

桑弘羊认为：“当商君相秦也，内立法度，严刑罚，饬政教，奸伪无所容。外设百倍之利，收山泽之税，国富民强，器械完饰，蓄积有余。是以征敌伐国，攘地斥境，不赋百姓而师以赡，故用不竭而民不知，地尽西河而民不苦。”

当时，汉朝主要的财政政策有：统一铸币权、征收商人财产税、盐铁酒官营、平准均输，以上措施为汉武帝的征伐提供了经济保障，但同时也因为与“民”争利，造成了极大的社会负担，引起了一定的社会动荡。

这也是这次辩论的大背景，整个社会的思潮，都是希望从穷兵黩武转向休养生息。在这次国家政策大辩论中，贤良文学提出希望停止盐铁酒官营、平准均输这些与民争利的政策。

桑弘羊回应，国家没有这些收入，边疆的将士谁来养？谁来保护你们不受侵略？

“今议者欲罢之，内空府库之藏，外乏执备之用，使备塞乘城之士饥寒于边，将何以赡之？罢之不便也。”

贤良文学还提出，要以农业为本，抑制工与商的兴盛，因为它们会使得人民的道德出现滑坡。而桑弘羊则秉持此三业分工合作，互有助益的观点，回应称：

“百工居肆，以致其事。农商交易，以利本末。山居泽处，篷篙境埆，财物流通，有以均之。足以多者不独衍，少者不独馑，若各其处，食其食，则是橘柚不鬻，朐卤之盐不出，旃罽不市，而吴唐之材不用也。”

次年9月，桑弘羊因与霍光政见发生分歧，被卷入燕王刘旦和上官桀父子的谋反事件，牵连被杀。

在桑弘羊死后，汉朝政府的经济政策事实上并没有改变，仅解除了酒专卖，盐铁官卖制度照样施行，均输平准制度也继续存在，甚至桑弘羊生前提议在轮台屯田的政策，也在他死后由他的政敌霍光付诸实现。可以这么说，一直到王莽汉为止，整个西汉的经济政策都还是按照桑弘羊的既定政策在执行。

桑弘羊可能要算是我国的第一位经济战略家，他了解经济对国家安全的重要，他的思想超越了那个时代。尤其是由于他的努力，遂使武帝开边建国的费用，得有所资，桑大夫之功更不可没。

总结一下，如果说战略的上限是政治眼光，那么战略的下限就是经济基础。要了解表面的军事战略，其背后的经济基础不得不察。

Money never lies.

蒙古军：从铁木真到忽必烈

他们的军队如鹰之掠兔，迅速而致命，敌人尚未察觉，战场已在他们的掌控之中。

《史集（Jāmiʿ al-Tawārīkh）》拉施特

蒙古武功之盛可谓前无古人，甚至于就整个世界而言，也都是如此。

• 公元1206年，蒙古建国
• 公元1210年，西夏求和
• 公元1215年，攻陷金国西京（大同府）、中京（大定府）、北京（临潢府）
• 公元1218年，灭西辽
• 公元1221年，灭花剌子模，席卷中亚、东欧诸国
• 公元1222年，金国只保留河南开封（汴京）一带之地以苟延残喘
• 公元1226年，进攻西夏，成吉斯汗因坠马而病
• 公元1227年，西夏灭亡
• 公元1234年，灭金
• 公元1237年，灭钦察
• 公元1238年，连破莫斯科、罗斯托夫等十余城，攻陷弗拉基米尔大公国首府
• 公元1240年，攻陷基铺大公国
• 公元1241年，蒙军分兵两路向东欧前进，一路进攻孛烈儿（波兰），另一路直趋马札儿（匈牙利），其前锋一直进到多瑙河上的维也纳
• 公元1241年，大汗（窝阔台）死
• 公元1252年，灭大理
• 公元1256年，灭木剌夷（是伊斯兰教什叶派之一）
• 公元1258年，灭报达（巴格达）
• 公元1259年，进攻叙利亚，占领首都大马士革
• 公元1260年，忽必烈在上都（开平）自立为大汗，建国号为元，循中国之制
• 公元1264年，迁都燕京（北平），改称大都
• 公元1269年，围攻襄、樊
• 公元1273年，樊城失守，襄阳城破
• 公元1276年，攻占南宋都城临安（今杭州）
• 公元1279年，灭宋

蒙古人口很少，据多方考证，在成吉思汗逝世时，其总数概约为一百万人，真正蒙古军的总数不超过十三万人，即约占其全部人口百分之十三。

如此渺小的兵力而能攻无不克、战无不胜，席卷大半个欧亚大陆，真可算历史上的奇迹。而且蒙古人以异族统一中国，开从古未有的先例。

但由于文化和语言的隔阂，他们本身都无著作传世，后人对其思想也无任何完整记录。我想分析蒙古人的战略思想，唯一的途径就是其战争的历史，其中最明显也最杰出的观念即为“大迂回”。

在蒙古军的历次战争中，最典型的战例就是两到三路部队分进合击，其中非主力部队维持正面攻势，主力部队迂回至敌人防线后方进攻，迫使敌人失去心理平衡、出现破绽，从而一击而溃，并乘胜追击。

有人说，蒙古人的战争是一场速度的较量，他们以千里为日程，以不被察觉为武器，乃是将速度与灵活性发挥到了极致，使之成为超越单纯战术的战略手段

在成吉思汗进攻西夏，在作战过程中因坠马而病，自知将不起后，临终时遗命曰：“金精兵在潼关，南据连山，北限大河，难以遽破。若假道于宋，宋金世仇，必能许我，则我下兵唐邓（今河南唐河县及邓县），直捣大梁。金急必征兵潼关，然以数万之众以千里赴援，人马疲弊，虽至弗能战，破之必矣。”

我国明代学者顾祖禹（1631－1692）在其所《读史方舆纪要》中写到：

“吾观从古用兵，出没恍忽，不可端倪者，无如蒙古忽必烈之灭大理也。自临洮经行山谷二千里，自金沙江济，降摩狄，入大理；……行军于无人之地，更不事假道蜀中也。”

“吾尝于南宋奔亡之余，而反覆三叹焉！蒙古之用兵也，纵横驰突，大异前代。临安未陷，两粤已为之破残。”

“蒙古兀良合台从云南入交趾，可谓艰远之至矣。一旦从交趾而北破横山，陷宾州入静江（今桂林），迷踰岭而破辰沅，战于潭州（长沙）城下，与夫淮北之师声援相接也。继又趋湖北，波江而去。当是时，宋人战戍之兵不下数十万，而敌之出没常若无人之境，然则善用兵者，交趾且可以历湖湘，涉江淮也。”

最后，顾祖禹遂作总结论曰：“吾尝考蒙古之用兵，奇变恍忽，其所出之道皆师心独往，所向无前，故其武略比往古为高。”

西方研究者也同样惊叹于此，二十世纪前期的西方战略大师，李德哈特在其所著“战略论”中曾极端推崇蒙古人的战略。他说：

“在中世纪时，最佳的战略范例不是来自西方而是来自东方：在规模上和素质上，在奇袭上和机动上，在战略性和战术性的“间接路线（Indirect approach）”上，蒙古人的用兵在历史上都可以说无出其右者。”

但需要注意的是，这种大迂回战略的使用，不是想用就能用的，与其特殊的军事组织有着密切的关系。

• 从个体上：蒙古兵是当时训练最佳的军人。他们是天生的骑士，从小就在戈壁沙漠的艰苦环境中接受训练。他们身体顽强，生活简单，能够适应极困难的战斗条件。其军队纪律严明，指挥统一。
• 从装备上：蒙古军在工具方面的两大特色就是马和弓。蒙古马在外表上虽不像阿拉伯马那样高大，但有高度的耐力和速度，能适应艰苦的环境。弓箭为其骑兵的主要武器，不但贯穿力大，射程亦远。
• 从组织上：蒙古初期军队，除少数辅助部队以外，全部是骑兵。其组织非常单纯，从上到下部采取十进制，所以非常便于指挥、控制和重组，十人为一队，十队为连，十连为团，十团为军，在作战时则作弹性的编组，将几个军编成一个“军团”，交由某一大将（最初都是成吉斯汗的儿子）指挥。
• 从制度上：善于吸收和利用异族的人力，无种族歧视观念，对异族将领非常亲切、慰勉有加，外籍军与蒙古军待遇平等，统御有方，赏罚分明。
• 从后勤上：蒙古最初兴起时，兵力很小，作战区域也不太大，其部队机动力又强，易于因粮于敌。但以后兵力数量逐渐增大，行动距离也日益伸长，于是后勤组织的简陋遂成为其最严重弱点。
• 从科技上：蒙古军医有相当高明的医术，尤以外科手术为然，所以，蒙古军的伤患存活率颇高，这对于士气和战力的维持有莫大贡献。

蒙古军组织的特点，给蒙古人带来了极大的军事优势，但同样也带来了极大的问题，限制了蒙古人的继续扩张，一是蒙古人和蒙古马生长于漠北寒冷气候，不能适应炎热潮湿的天气，二是蒙古人是纯粹的大陆民族，对于水上生活完全缺乏经验。在较后阶段的作战中，蒙古军的进度和战绩也就远不如前，例如在远征东南亚和日本时时，曾屡次失利，无功而还。

但最致命的缺点，还在于文化水平与政治制度不足导致的国家治理能力缺失，能打天下，但不能守天下。元世祖灭宋之后，当时的大学者许衡曾告诉他说：“考之前代，北方之有中国者，必行汉法乃可长”，但此种忠告并未受到真正的尊重。因此，其政治形态与中国历代传统判然绝异。欲求长治久安，安可得乎？

这导致了元朝中期皇位继承紊乱、政变频繁，政治始终未上正轨，而且汉化迟滞，发展不前。后期政治腐败，权臣干政，民族矛盾与阶级矛盾日益加剧，导致元末农民起义 。

公元1368年，朱元璋攻陷元朝的首都元大都（北京），公元1402年，元朝灭亡。

朱元璋：得民心者得天下

得天下以人心为本，人心不固，虽金帛充牣，将焉用之？

《明史·宋濂传》

元朝统治时期，社会变乱百出，无法建立一种稳定的新秩序。“至元二十四年（公元1287年），崔彧上疏谓江南盗贼，相挺而起，凡二百余所；又至元二十四年诏，江南归附十年，盗贼迄今未靖。”世祖时尚且如此，其以后的情形更可想而知。

就拿朱元璋举例，他就是走投无路，剃度为僧做了行童。不久后，当地闹饥荒，寺里得不到施舍，又只好离寺云游化缘，托钵流浪。

朱元璋虽然是一个还俗的小和尚，但也正像刘邦一样，颇有战略天才。他的最大优点是知道礼贤下士、争取民心。

当他还是一个小喽罗头的时候，就获李善长的投效，他习法家之学，多智谋。他在朱元璋攻取滁州时就去晋谒，并进言曰：“汉高祖起自布衣，知人善任，不嗜杀人，五年遂定天下。如能法其所为，天下不足定也。”

以后他攻下集庆（今南京），势力扩大后，又分遣使者征聘各地名贤共参国政，其中最著名有刘基、宋濂、章溢、叶琛等人。这些读书人都欣然接受其礼聘，并告以得天下之道。

宋濂告诉他说：“得天下以人心为本，人心不固，虽金帛充牣，将焉用之？”

他问章溢：“今天下纷纷，何时定乎？”溢对曰：“大道无常，惟德是辅，惟不嗜杀人者能一之耳。”

在其争天下的过程中，以及在其得天下之后都能以爱民为其基本理念，这可以说是出于诸贤的教诲。

刘基，即我们熟知的刘伯温，则为他制定了具体的行动策略：“士诚自守虏不足虑；友谅劫主胁下，名号不正，地据上游，其心无日忘我，宜先图之。陈氏灭，张氏势孤，一举可定。然后向中原，王业可成也。”

这也正是统一天下大战略的全面蓝图，刘基寥寥数语就把它完全勾画出来，可以显示其战略思想的高超实有过于常人。

至于世间流传甚广的九字三策“高筑墙，广积粮，晚封王”，倒是在当时的正史里找不到只言片语，或为后世的杜撰或总结，不说也罢。

朱元璋在统一中国之后，曾与群臣纵论取天下之略，虽然不免有夸耀之词，但大致说来，对于其成功的经过和理由要算是很扼要的综述：

朕遭时丧乱，初起乡土，本图自全。及渡江以来，观群雄所为，徒为生民之患，而张士诚、陈友谅尤为巨蠹。士诚恃富，友谅恃强，朕独无所恃。惟不嗜杀人，布信义，行节俭，与卿等同心共济。初与二寇相持，士诚尤逼近。或谓宜先击之。朕以友谅志骄，士诚器小，志骄则好生事，器小则无远圆，故先攻友谅。鄱阳之役，士诚卒不能出姑苏一步以为之援。向使先攻士诚，浙西负固坚守，友谅必空国而来，吾腹背受敌矣。二寇既除，北定中原，所以先山东、次河洛，止潼关之兵不遽取秦、陇者，盖扩廓帖木儿、李思齐、张思道皆百战之余，未肯遽下，急之则并力一隅，猝未易定，故出其不意，反旆而北。燕都既举，然后西征。张、李望绝势穷，不战而克，然扩廓犹力抗不屈。向令未下燕都，骤与角力，胜负未可知也。

以上所云有两个要点值得重视：一是强调富强均不足恃，真正可恃者只有民心。不嗜杀人，布信义、行节俭，也就是争取民心的手段，这也正是孟子所说的话：“不嗜杀人者能一之” ，二是先陈后张，先北伐而后西征，都是能在战略优先上作了非常合理的选择，代表高度的智慧和决断，令人欣赏。

足以见朱元璋有着非常清晰的战略思想与战略线路。

毛泽东：论持久战

我们研究革命战争的规律，出发于我们要求消灭一切战争的志愿，这是区别我们共产党人和一切剥削阶级的界线。

《中国革命战争的战略问题》

我至今还记得第一次读到论持久战时的震撼，其视野之宏大、思考之严谨、剖析之透彻、路线之明确、信心之坚定，让我目眩神驰。

当时我就在想，如果我是那个时代的青年，读到了这篇文章，我一定会对中国、对革命、对共产党充满信心，也绝对会为此甘愿奉献自己的力量。

于此同时，我认为它是学习战略的绝佳教材，任何想一窥战略之奥秘的人，都决不可错过。

毛泽东发表《论持久战》是在1938年5月，在此两年前，他还写了一篇《中国革命战争的战略问题》，目的是总结第二次国内革命战争经验，其思想一脉相承，值得一起读。

在《中国革命战争的战略问题》中，毛泽东区分了战略与战术、战役，他说「研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务」，并继续论述了战略的意义「因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西」。

更说明了战略与战术的关系：「说战略胜利取决于战术胜利的这种意见是错误的，因为这种意见没有看见战争胜败的主要和首先的问题，是对于全局和各阶段的关照得好或关照得不好。如果全局和各阶段的关照有了重要的缺点或错误，那个战争是一定要失败的。」

于是，他纵览全局，指出了中国革命战争的四个主要特点：

1. 中国是一个政治经济发展不平衡的半殖民地的大国，而又经过了一九二四年至一九二七年的革命；
2. 敌人强大，国民党夺取了政权、得到了援助、改造了军队，并控制了全中国的政治、经济、交通、文化的枢纽或命脉；
3. 红军弱小，政权是分散而又孤立的山地或僻地的政权，没有任何的外间援助，经济条件和文化条件落后，军队数量少、武器差、物质供给困难，没有真正巩固的根据地；
4. 共产党的领导和土地革命，符合中国广大农民群众的利益，有共产党的领导和农民的援助，根据地虽小却有很大的政治上的威力，红军虽小却有强大的战斗力。

以上这些特点，决定了中国红军发展和战胜敌人的可能性，但同时决定了其速度不会很快，决定了战争的持久性，而且弄得不好的话，还可能失败。

因此，自然而然产生了与之相应的战略战术：

• 进攻时反对冒险主义，防御时反对保守主义，转移时反对逃跑主义
• 反对红军的游击主义，却又承认红军的游击性
• 反对战役的持久战和战略的速决战，承认战略的持久战和战役的速决战
• 反对固定的作战线和阵地战，承认非固定的作战线和运动战
• 反对击溃战，承认歼灭战
• 反对战略方向的两个拳头主义，承认一个拳头主义
• 反对大后方制度，承认小后方制度
• 反对绝对的集中指挥，承认相对的集中指挥
• 反对单纯军事观点和流寇主义，承认红军是中国革命的宣传者和组织者
• 反对土匪主义，承认严肃的政治纪律
• 反对军阀主义，承认有限制的民主生活和有威权的军事纪律
• 反对不正确的宗派主义的干部政策，承认正确的干部政策
• 反对孤立政策，承认争取一切可能的同盟者
• 反对把红军停顿于旧阶段，争取红军发展到新阶段

所有的这些，都在后面的《论持久战》中进行了更为详尽的阐述，甚至可以说《中国革命战争的战略问题》是精华版的《论持久战》。

毛泽东在仔细的分析之后，得出了中日战争是持久战的结论，并批评驳斥了当时广泛存在的亡国论和速胜论的片面性。指出敌方虽强，但存在内部危机和外部压力，在不断变弱；我方虽弱，但战略纵深够大，在外敌入侵的压力下，更加强了全国人民的统一战线，并收获了国际上的援助，在不断变强。

在这种变化的趋势下，他进一步地预见了持久战的三个阶段，并详细阐述了这三个阶段的具体战争情况：

• 第一个阶段：敌之战略进攻、我之战略防御的时期
• 第二个阶段：敌之战略保守、我之准备反攻的时期
• 第三个阶段：我之战略反攻、敌之战略退却的时期

既然战争是持久战，并且划分了具体的阶段，那么，又该怎么打赢这场持久战呢？

• 明确战争的目的：战争是政治的继续，明确并坚持战争的政治目的——驱逐日本帝国主义、建立自由平等的新中国
• 动员全中国人民：把战争的政治目的告诉军队和人民，让每个士兵、每个人民都明白为什么要打仗，打仗和他们有什么关系，造成抗日的热潮，使几万万人齐心一致，除此之外，还要形成政治纲领，说明达到此目的的步骤和政策，建立全军全民的统一战线
• 理解战争的本质：战争的本质就是保存自己，消灭敌人，同时只有大量地消灭敌人，才能有效地保存自己，在战争中应力求每战解除敌人一部分武装，损伤敌人一部分人马器物，积小胜为大胜

以上仍是比较全局和抽象的战略方针，可具体到每一场战争，又该有哪些具体做法呢？换句话说，抽象的战略如何落地到具体的战术、战役上呢？这就得具体问题具体分析了：

一方面，日本是帝国主义的强国，我们是半殖民地半封建的弱国，日本采取战略进攻，我们则居于战略防守，日本企图速决，我方采取持久；另一方面，日本虽强，但兵力不足，中国虽弱，但地大、人多、兵多，故而只能占领少部分重要地区，并陷入我方的包围之中；同时，敌兵虽少，乃是强兵，我兵虽多，乃是弱兵。

基于以上几点，我方在具体的战术上，应该遵循以下几点：

• 基于兵力分布，虽然在战略上处于防御态势，但在战术上应该打进攻战
• 基于实力对比，这种进攻战应该以多兵打少兵，打速决战
• 基于速决要求，要尽可能多打运动之敌，尽可能不打驻止中之敌，打运动战，尽可能集中优势兵力打歼灭战人
• 基于敌后空虚，运动战要辅以游击战，其目的在于以灵活的游击部队，填充敌方占领区的空虚位置，建立敌后根据地，从而牵制敌方力量、骚扰敌方行动、阻碍敌方发展、配合正规战，并在这个过程中不断发动群众，不断发展自己，进而发展为正规部队
• 基于技术条件，在防御上和进攻上都尽可能避免阵地战

从上至下，从政治到战略，从战略到战术，纲举目张，逻辑清晰，另人叹为观止。

1945年，也即在完成《论持久战》的7年后，抗日战争胜利。

1946年，蒋介石发动内战。

1947年，毛泽东做了名为《目前形势和我们的任务》的报告，此时人民解放军已经打退了美国走狗蒋介石的数百万反动军队的进攻，并使自己转入了进攻阶段。

在这篇报告里，他提出了著名的“十大军事原则”，系统性的总结了我方的军事战略方针：

1. 先打分散和孤立之敌，后打集中和强大之敌；
2. 先取小城市、中等城市和广大乡村，后取大城市；
3. 以歼灭敌人有生力量为主要目标，不以保守或夺取城市和地方为主要目标；
4. 每战集中绝对优势兵力（两倍、三倍、四倍、有时甚至是五倍或六倍于敌之兵力），四面包围敌人，力求全歼，不使漏网；
5. 不打无准备之仗，不打无把握之仗，每战都应力求有准备，力求在敌我条件对比下有胜利的把握；
6. 发扬勇敢战斗、不怕牺牲、不怕疲劳和连续作战（即在短期内不休息地接连打几仗）的作风；
7. 力求在运动中歼灭敌人。同时，注重阵地攻击战术，夺取敌人的据点和城市；
8. 在攻城问题上，一切敌人守备薄弱的据点和城市，坚决夺取之。一切敌人有中等程度的守备、而环境又许可加以夺取的据点和城市，相机夺取之。一切敌人守备强固的据点和城市，则等候条件成熟时然后夺取之；
9. 以俘获敌人的全部武器和大部人员，补充自己。我军人力物力的来源，主要在前线；
10. 善于利用两个战役之间的间隙，休息和整训部队。休整的时间，一般地不要过长，尽可能不使敌人获得喘息的时间。

其中，每一条都蕴含了无数的鲜血和教训，每一条都帮助我们夺取了胜利的果实。

我们需要明白这是一条如何艰难的道路，解放战争开始时，国民党统治着全国四分之三以上的地区和3亿以上的人口，解放区只有一亿多人口；国民党军总兵力达430万人，人民解放军总兵力只有127万人；国民党军接收了100万侵华日军的装备，并得到美国政府在军事上、财政上的巨大援助，解放军装备是小米加步枪，没有外援。

但是最终，我们仍然夺取了胜利。

另外，除了这些书面上的资料，有一场由毛泽东亲自指挥的战役，同样是研究战略的绝佳战例，更是毛泽东自称的“平生最得意之作”，那就是精彩绝伦的“四渡赤水”，如果你有兴趣，可以详细了解。

如果说《论持久战》让我学习到政治、战略、战术的浑然一体；“十大军事原则”让我学习到战略的普遍原则；那么“四渡赤水”则让我学习到战略产生的动态过程。

相信在完整的理解了它们之后，你对战略会又有一番新的认识。

商业战略

我们已经聊完了战略的源流和战争战略中的大师们，不知道你感觉如何呢？对战略是否有了一些自己的看法？

对于我而言，虽然战争战略已经足够复杂，但商业战略则更比战争战略还要复杂得多。如果是战争是残酷而壮丽的滚滚波涛，那么商业就是繁茂而复杂的热带雨林。

按照亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）所著的《战略历程（Strategy Safari）》中的分类，战略管理可以分为10个学派：

• 设计学派——战略形成是一个孕育过程
• 计划学派——战略形成是一个程序化过程
• 定位学派——战略形成是一个分析过程
• 企业家学派——战略形成是一个构筑愿景的过程
• 认知学派——战略形成是一个心智过程
• 学习学派——战略形成是一个涌现过程
• 权力学派——战略形成是一个协商过程
• 文化学派——战略形成是一个集体思维过程
• 环境学派——战略形成是一个适应性过程
• 结构学派——战略形成是一个变革过程

他把战略看作一头大象，把各个学派看作摸象的盲人，每一个学派都是看待战略的一个面向，足以看出商业战略之复杂。

我并不试图完全说清楚商业战略的发展史，我也做不到，我只是从自己探索商业战略的历程中，挑出一些我所熟识并钦佩的战略大师们，把它们的想法，介绍给你。

希望能够对你有所启发。

艾尔弗雷德·D·钱德勒：战略、结构与效率

钱德勒是一个历史学家，毕生致力于企业史的研究，这与我们所了解过的军事战略大师们有很大相似之处。

在他所在的那个年代，是美国经济发展的黄金时期，众多工业企业迅速成长，其组织也在面临前所未有的问题、出现前所未有的变化（虽然这种变化的结果，在今天的我们看来，已经是理所当然之事）。

他对现代大型组织结构的产生与发展抱有极大的兴趣，并深入进行了比较研究。

他认为战略是「企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必需采纳的行动方针和资源分配」，也即「战略=长期目标+路线图+资源分配」。

他提出「战略决定结构，结构紧跟战略」，结构即「为管理一个企业所采用的组织设计」，为了能够实现战略，企业必须有一个足以承接战略实现的组织结构。

或者换一种说法，谁的结构能够更有效率地利用资源，谁就能在竞争中获得优势，并最后胜出。

钱德勒总结道「战略性的增长，来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。」

从反面来讲，就是「没有结构调整的增长，只能导致无效率」。

为什么效率如此重要？这涉及到一个重大问题：为什么会有企业？

钱德勒的回答可以总结为「当统一协调的组织比自由交易的市场能够产生更高的物质通过量时，也即效率更高时，现代意义上的企业才会出现。」

没有理解企业的本质——高于市场的效率，就不可能真正理解商业战略；就如同不理解战争的本质——政治的特殊延续，就不可能真正理解战争战略。

很多人做的战略之所以无法落地，就是因为没有调整组织结构，导致的路径依赖。很多企业之所以盛极而衰，就是因为业绩增长而没有调整结构，导致的效率下降。

战略的背后，是结构；结构的背后，是效率。

海因茨·韦里克：SWOT分析模型

SWOT分析模型是聊商业战略中，迈不过去的槛，不可或缺的工具。

在20世纪80年代初，美国旧金山大学国际管理和行为科学教授海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）提出了 SWOT分析模型，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合，其作用是帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业的战略变得明朗。

SWOT四个英文字母分别代表优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。其中，优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。

在实际操作的过程中，SWOT分析的第一步，就是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括的过程，这其实就是一个“知己知彼”的过程；当所有重要信息落到纸面上之后，就是根据这四个方面的强弱及具体情况，确定战略方向，这就是一个“知战之地”的过程。

一般来说，有以下四个大致的方向：

• 基于机会：
  • 优势相匹配：增长型战略（进攻），充分发挥自己内部优势抢夺外部机会
  • 劣势很明显：扭转型战略（迂回），促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会
• 基于威胁：
  • 优势相匹配：防御型战略（防御），必须克服威胁，以发挥优势
  • 劣势很明显：面临重大挑战（撤退），如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡

实话说，现在很多人瞧不起这玩意儿，因为他的确有点基础和过时，唬不住人，用起来也往往只是拿起SWOT矩阵写写画画，试图为PPT增添一点可信度，而不清楚其背后的原理。

其实，SWOT是一个极其基础，而且永远不会过时的工具，因为其背后的思想非常朴素，即「企业战略要随着外部环境的改变而改变」，就如同鱼儿在水中要随着水流的变化而改变自己的方向一样。

SWOT分析的本质，只是联系外部环境与企业战略之间的纽带，只有保持这个纽带的存在，不断根据外部环境的变化调整自身的航向，利用一个又一个机会，处理一个又一个威胁，培养一个又一个优势，规避一个又一个劣势，才能够保持企业长久的生存，并站住优势地位，获得持续成长。

说到这里，我得配上孙子的一句话：「夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。」

SWOT分析的最终目标，无非也就是让企业达到“兵形象水”的境界，让企业发展方向与外界环境变化保持匹配。

迈克尔·波特：三大战略

大名鼎鼎的迈克尔·波特（Michael E.Porter）是当今全球第一战略权威、竞争战略之父，还获得了哈佛大学的最高荣誉，成为了哈佛商学院的第四位大学教授（University Professor），称得上是活着的传奇。

他的最大贡献是提出了「波特五力分析模型（Michael Porter's Five Forces Model）」并基于此模型，发展出了「三大基本竞争战略（Generic Competitive Strategies）」。

如果说SWOT分析是宏观分析，那么波特五力分析模型就是微观分析，它聚焦于市场竞争，并把诸多要素汇集为一个简易的模型里，这个模型包含5大基本力量：

• 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）
• 购买者的议价能力（Bargaining Power of Buyers）
• 新进入者的威胁（Threat of New Entrants）
• 替代品的威胁 （Substitutes）
• 同业竞争者的竞争程度（Rivalry）

通过考察这5大基本力量，就可以基本了解这个行业里不同位置的盈利能力，并指出企业战略的核心，应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

其实在使用的过程中，这玩意儿并不好用，因为每一个行业、每一个市场都有自己的特殊性，更适合具体问题具体分析，并不适合套入一个模子里。所以，我们不能把它作为一个战略工具，而是更多地作为一个思考工具使用。

我认为，真正值得好好研究的，是他接下来提出的三大基本竞争战略：

• 总成本领先战略（Overall cost leadership）：通过总成本优于竞争对手，从而获取竞争优势
• 差异化战略（Differentiation）：通过提供与竞争对手有明显区别的的价值，从而获得竞争优势
• 聚焦战略（Focus）：通过主攻某个客户群、产品线、地区，从而获得竞争优势

可以说，这三大基本竞争战略是战略这座大厦的基石，任何战略都是这三大基本战略的延伸。它可以作为我们思考战略问题的起点，同时也可以作为我们检验战略是否有问题的终点。

如果我们回忆一下艾尔弗雷德·D·钱德勒的教导「战略=长期目标+路线图+资源分配」，你会发现这三大基本竞争策略其实主要关注点在于「资源分配」。

如果我们继续向前回忆，毛泽东就「资源分配」问题，还专门写了两篇文章，标题就叫做「集中优势兵力，各个歼灭敌人」和「不要四面出击」。

再往前回溯一点，你一定会想起孙子所讲的虚实原则，在进攻上「故形人而我无形，则我专而敌分，我专为一，敌分为十，是以十攻其一也」，在防御上「故备前则后寡，备后则前寡；备左则右寡，备右则左寡；无所不备，则无所不寡」。

为什么大家都在反复强调这个问题，因为「资源分配」是所有战略最终的落脚点，无论如何强调其重要性都不为过。

回过头来，重新审视这三大基本竞争战略，虽然说是竞争战略，但是其本质，却是在教我们如何离开竞争，或者说是不要在同一个维度里竞争。同时，这也是战略与管理最大的分野：管理者习惯于解决问题，对抗问题；而战略家则习惯于重新定位，超越问题。

很多企业就是不断解决问题，反而在战略上失去了机会，而那些好像管理不怎么样的人，反而在战略上会有很多机会，因为他经常重新折腾。

有时我们会发现，一个管理不太好的公司机会比较多，管理做得非常好的企业反而没有机会，原因是在这里，解决问题是管理习惯，重新定位是战略习惯。

战略，是我们看待问题的另一个视角，不同的视角，便有了不同的选择，进而得到完全不同的结果。

这就是战略的魅力之所在。

W·钱·金：蓝海战略

我十年前读到《蓝海战略》，惊为天人，并在当天的日记里面写下两个字母：“NB！”

这是一个非常接地气的战略，好用、实用、易用，也可是说是迈克尔·波特三大基本战略的融合与延伸。

简单来说，蓝海战略讲的是如何通过价值创新（重构产品价值链），将一个充分竞争的红海市场转变为一个前景广阔的蓝海市场。

用人话来讲，就是在一个成熟而僵化的行业里，选择于某一群客户或某一类需求，把其最在乎的几项体验拉满，并舍弃其不太在乎的体验，在保持价格不变的情况下，就某单项体验远远超过成熟的竞争对手，从而杀出重围。

以下是红海战略与蓝海战略的区别：

红海战略	蓝海战略
在已经存在的市场内竞争	拓展非竞争性市场空间
参与竞争	规避竞争
争夺现有需求	创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律	打破价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系	同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系

在过去，大多数战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略，通过分析现有的产业内在经济结构，选择三大基本战略之一，去争夺行业里、市场上那仅有的几个关键位置，导致市场往往是杀得血流成河，各方都难受无比，就算一时得胜，也很容易湮灭在市场的波涛之中。

但蓝海战略不同，它不再把目标放在行业仅有的几个核心位置上，而是选择某一类客户或需求，而是通过创造性的组合，提供了多元差异的价值，创造了更多的立足点。

由于比较复杂，不得不举两个经典的例子：

• 美国西南航空公司（Southwest Airlines），它规避了传统航空公司大而全的模式，选择提供最便宜的飞行服务，聚焦于“短航程、高频率、低价格、点对点”的航线，选用单一机型，舍弃餐食、头等舱、靓丽空姐，压低人员配比，提供了极致低价的航班服务，将价格做到了七星级，从成立第二年起，连续盈利47年，直到被新冠疫情打破记录

• 汉庭酒店，它离开了传统经济型连锁酒店的低价竞争，选择提供最干净的住宿服务，喊出了“爱干净，住汉庭”的口号，在清洁这一项上大力投入设备、标准、培训、人力、宣传等资源，跨越到了最干净的酒店的蓝海市场，将卫生做到了七星级，平均每间房溢价20多元，公司华住集团股价更两年内大涨500%

它的贡献在于，提供了一种视野，从产业视角转化为用户视角；更提供了一种方法，在不增加总成本，仅调整价值链的情况下，大幅提高产品竞争力。

这种方法被总结为价值链上的“偷梁换柱”，大刀阔斧砍掉顾客不是很注意的环节（砍到一星级标准），将省下来的成本，狠狠地砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节（做到七星级标准）。通过价值重组，实现价值突破。

上面说到，蓝海战略是迈克尔·波特三大基本战略的融合与延伸，它聚焦于某一类用户人群的某一类需求，通过调整价值链，从而同时实现了相较其他产品的差异化和总成本领先，即比我好的没我便宜，比我便宜的没我好。

这与迈克尔·波特的观念一脉相承，即在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头，超越竞争。

而且最棒的是，蓝海战略是一个动态的战略，它可以不断发展下去。与传统的垄断性战略不同，它倾向于不断开辟新的需求，不断打开新的蓝海，不断为消费者提供更加匹配、更加物美价廉的产品和服务，为市场注入活力。

布鲁斯·亨德森：波士顿矩阵

聊完了蓝海战略，怎么能不聊波士顿矩阵（BCG Matrix），也称之为“市场成长-市场份额”矩阵，它们的战略路径有一点类似，都是通过开辟新市场来达到远超平均水平的增长。

1963年，布鲁斯・亨德森创立波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group），那时正是麦肯锡（Mckinsey & Company）的全盛时代，波士顿与麦肯锡激烈竞争，并占据优势地位，促使麦肯锡不得不进行战略调整。后来同为三大战略咨询公司的贝恩（Bain & Company）的创始人，也出自于波士顿咨询。

波士顿矩阵是波士顿咨询公司于上世纪70年代初开发的工具，其贡献在于给了我们一个分析多项业务发展的模型，并对如何分配资源给予了简单有力的指导。

波士顿矩阵极其简洁，横轴为市场份额，纵轴为增长潜力，将自己的各项业务填入其中，便可以得到一张简单明了的业务分析图。

其中，分为4类业务或产品：

• 明星（Stars）：在市场中领先，且快速增长
• 问号（Question Marks）：市场机会很大，但现有业务规模很小
• 现金牛（Cash Cows）：是成熟市场中的领导者，已经遇到天花板
• 瘦狗（Dogs）：现有业务规模很小，且市场前景不大

它强有力地解释了企业应该如何增长：

1. 稳定成熟业务的大后方（现金牛），保持稳定的现金流
2. 将现金流投入到有市场潜力的业务中（问号），发展部分新业务
3. 在多个新业务中，挑选较为成功的业务（明星），重点投资
4. 放弃增长率不高的新业务（瘦狗），节省资源

还记得前面艾尔弗雷德·D·钱德勒提出的「战略=长期目标+路线图+资源分配」么？

波士顿矩阵的精髓，就在于把战略规划和资源分配紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。得出那些业务需要投资，哪些业务需要保持，哪些业务需要剔除，从而得到最佳的业务组合。

不断用现在的现金牛，去养未来的现金牛，成为一个正向的循环，最终达到持续增长，永续经营。

其实这个简单的矩阵还可以再浓缩一下，英国管理思想大师查尔斯·汉迪（Charles Handy）有一个“第二曲线”理论，即任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。

这第一曲线就是现在的现金牛业务，第二曲线便是未来的现金牛业务。

使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。持续地按一种路径“追求卓越”的曲线，恰恰是一条“追求平庸”的曲线。

这条平庸的曲线，就是美国管理学家伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）的生命周期曲线：

无论现在这条增长曲线如何辉煌，都必须找到“第二曲线”。无论现在的产品卖得有多好，业务做得有多棒，只要市场环境还在继续变化，停滞不前就一定意味着败亡。

所以，最辉煌的时候，也恰好是最危险的时候，也是最需要战略思维的时候。傲慢是一种罪，无论对于个人还是企业，都是如此。

约瑟夫·熊彼特：破坏性创造

市场上的企业，就如同航行在大海里的船，期望能够穿越无尽的风浪。我们所聊的战略，也不过就是企图洞悉这海上的风向与海浪，调转风帆穿越风暴，前往一个又一个水草丰美的海湾。

于是，我们需要研究这些风浪，方能走得更远。

作为经济思想家的约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）综合了以下几个主要的周期概念，提出了商业周期（Business Cycle）理论。

• 基钦周期（Kitchen-Cycle）：3~4年的短周期，来自于供给与消费此消彼长的来回波动
• 朱格拉周期（Juglar-Cycle）：9~10年的中周期，来自于机器设备的更新换代
• 康德拉季耶夫周期（Codrulieff-Cycle）：50~60年的长周期，来自于技术革命带来的生产力增长与供给过剩（即著名的康波周期）

熊彼特将经济周期分为四阶段：

• 繁荣：市场需求旺盛，信心不断提升，投资持续扩大，产能持续提升
• 衰退：市场需求疲软，订货不足，商品滞销，生产下降，资金周转不畅
• 萧条：部分企业破产退出，一些企业陷入困境，消费者收入降低，消费意愿低迷
• 复苏：新技术应用，生产力与购买力逐渐提升，投资信心回暖

以上可以理解为经济大气候的变化，我们需要理解这种变化，并通过改善内部条件，来积极适应外部环境的变化，充分利用外部环境。

就如同日常的四季变换一样，春生、夏长、秋敛、冬藏，每个季节都有符合这个季节的应对措施，方能穿越春夏秋冬。如果我们只是盯着两三年的尺度，看不见远方的风浪，迟早要翻船。所谓的“朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋”，说的就是这个意思。

这个理论的价值，一方面在于，经济周期中潜藏着巨大的机会，是我们思考战略选择的一大视角；另一方面在于，给了我们一个更加宏大的视角，去思考更多的可能。

我们之所以聊这些，其实是为了给「创造性破坏（The Creative Destruction）」做铺垫，注意，不是破坏性创新，而是创造性破坏，其中隐藏了熊彼特的战略理念。

传统的战略学者以达到垄断作为目标，而约瑟夫·熊彼特的战略理念是以创新和变革为基础的，他认为，企业在竞争中取胜的关键在于创新（Lnnovation），而不是仅仅通过垄断后，因规模提升带来的价格优势来获取竞争优势。

为了达成这一目标，他提出了“创造性破坏”这一概念，即通过改变市场的格局，去获得市场的竞争优势。他认为，企业应该拥抱变化，而不是恐惧变化，因为变化才是企业发展的必然选择，才能使企业更具竞争力。

所谓的“创造性破坏”，就是通过破坏旧的结构，创造新的结构。例如，在产业上，蒸汽机的出现，打破了手工业生产的旧格局，创造了机器化大生产的新格局；在产品上，就是iPhone的出现，打破了功能手机市场的旧格局，创造了智能手机的新格局。

特别是在历次的科技革命中，这个概念被演绎得淋漓尽致。

如果你仔细考究“创造性破坏”这个概念，就会发现“创造”与“破坏”是一枚硬币的两面，正如同“繁荣”与“萧条”同样是一枚硬币的两面。这个道理其实非常简单，旧的结构一旦打破，新的结构也即变成了等待被打破的旧的结构。对于企业而言，那就是繁荣中早已经埋下了危机的种子，而萧条里也一定隐藏着机会的宝石。

这在金融行业非常好理解，即每一种投资策略（创新）都存在着它的套利空间（时间窗口），一旦市场上大多数人明白了这个投资策略（创新扩散），其套利空间也就被消耗殆尽（竞争激烈），失去了效果（利润降低）。

提出波士顿矩阵的布鲁斯·亨德森也提出过完全一致的观点：差异化竞争是获取高额回报的唯一手段。要努力使自己与众不同，寻找独特的生存空间。否则，随着竞争日趋热化，实际回报将接近零甚至为负值。

毕竟就连圣斗士也说过：“同样的招式，无法对一个圣斗士使用两次。”

作为一个思考战略的人，我们需要透过繁荣看到危机，也要穿越萧条看到机会。

最后，让我们来看看熊彼特如何定义企业家，熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》一书中指出，企业家就是“经济发展的带头人”， 也是能够“实现生产要素的重新组合”的创新者。

简言之，对于熊彼特而言，创新是判断企业家的唯一标准。

宁在一思进，莫在一思停。

杰克·特劳特：定位

定位（Positioning）理论可能是最广为人知和最成功的企业营销理念，也深深地影响了无数企业战略的选择，我们身边，充斥着无数基于定位理论建立的商业品牌。

在那之前，营销人员不会考虑顾客的感受，只关心自己的产品与品牌，以及它和别人的产品与品牌之间的差异。

1969年，杰克·特劳特发布论文《定位：同质化时代的竞争之道》，提出了在产品过剩、信息爆炸的年代，过去的市场战略已经失去了效果。

于是，商业竞争的战火，从工厂车间、办公室、市场，一路烧到了用户的大脑里。

如果说其他的战略聚焦于市场需求的变化，那么定位理论则聚焦于人性的不变，以不变应万变。

人类大脑最大的特点，可以用一个词概括，那就是“认知吝啬鬼（Cognitive Miser）”，这是斯坦诺维奇提出的一个心理学概念，因为进化使大脑对认知资源的分配和使用极为吝啬，我们通过把复杂的社会现实加以简化，来减少花费在信息加工中的时间和精力。

简而言之，人类的心智是有限的，我们必须简化这个世界。

所以，相较于完整的理解复杂的现实，我们更倾向于简单地贴标签，如：最高端的手机、性价比最高的手机、拍照效果最好的手机、音质最好的手机。

而且，这个标签一旦贴上，就很难改变。想一想保洁旗下多如牛毛的品牌吧，一个个品牌，就像一张张标签，占满了超市货架，贴满了市场这堵巨墙。

消费者的心智决定了消费者的行为，消费者的行为决定了企业的收益。从那以后，如何“抢占消费者心智”就变成了商业竞争的永恒主题，我们也越来越陷入广告的汪洋大海。

数年后，杰克·特劳特的新作《商战（Marketing Warfare）》出版，他基于心智战争，提出了四种战略模式：

• 进攻战：找到市场领导者强势中的弱点，聚焦力量击破
• 侧翼战：通过出乎竞争者意料的奇袭，打破局面，并扩大战果
• 防御战：基于市场领导地位的心智阵地，封锁敌人进攻
• 游击战：找到一块小得足以守得住的阵地，保持灵活性，打得赢就打，打不赢就跑

你可以从中看出，定位战略是一种以竞争为导向的战略，而非基于真正的市场需求和用户价值，它所透露出来的潜台词是：比起它真的是什么，更重要的是用户认为它是什么。

也就是说，在这里并不存在客观现实性，也不存在事实，更不存在最好的产品，存在的只是顾客心智中的认知。只有这种认知才是事实，其他的都是幻觉。

2001年，定位理论压倒菲利普·科特勒、迈克尔·波特，被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。

曾经，商家致力于生产产品，并向消费者推销它的好处，而从此之后，商家致力于改变消费者的心智，让消费者拜倒在品牌的石榴裙下。

消费主义也就是从此急速狂飙，一路占据整个世界。

亨利·明茨伯格：战略手艺化

我是在2013年，第一次读到亨利·明茨伯格的《战略手艺化（Crafting Strategy ）》一文，它完全扭转了我对于战略的理解，直至今日仍然不断在脑海中回响。

在那之前，我认为做战略是一个通过综合分析，得到一个确定结论的过程，简而言之，它是一项发生在干净明亮的办公室里的事，是一个纯然理性思辨的游戏。经过这个游戏，我们最终能得出一个清晰、明确、成熟的计划，并遵照执行。

可能到今天，大多数人都还是这么认为。他们往往看到了一家卓越的公司如明星一般冉冉升起，然后惊叹于领导者的远见卓识，并分析它们得以成功的原因，做得到的结果也往往归结于非同寻常的战略。

问题在于，我们只是远远地看到了那条性感的增长曲线，如果你凑近这条曲线，只要你凑得足够近，就一定会发现，它并不性感，也不美丽，反而充满了曲折与混乱。

当我们真正凑近了看战略，发现它与我们想象的完全相反。亨利·明茨伯格把制定战略的过程，比喻为陶艺师制作陶器的过程：

在工作的时候，陶艺人坐在一堆陶土前。她的心思在陶土上，但同时她也意识到自己坐在过去的经验与未来的畅想之间。她准确地知道过去的哪些东西对自己有用，哪些东西没用。她对自己的工作、能力及市场非常熟悉。作为一个手艺人，她是在感觉这些东西，而不是分析；她的知识是“默示的”。当她动手时，所有这些都在她的脑海中发挥作用。这些陶轮上的作品可能沿袭她过去作品的传统，但是她可能突然换个方向。即便如此，“过去”所起的作用一点也不减少，照样体现在未来中。

于是，我们就能区分出两种战略观——井井有条的战略观、手艺化的战略观：

井井有条的战略	手艺化的战略
思考与推理	感觉与尝试
先制定，后执行	边想边做
突然的改变	渐进的学习
逐步推进	水到渠成

在前一种战略观中，我们面临着一连串的陷阱：信息不足、决策失误、市场突变、执行不严、人员不理解，其中任何一点出问题，战略都将面临失败。但情况往往是，以上每一点都会出问题，以至于越是宏大的战略规划，就越是容易崩塌。

在手艺化的战略中，我们放下了傲慢，诚实地面对自己、他人与世界，承认信息是不足的、决策是可能错误的、市场是在变化的、执行是可能有问题的、人员是可能不理解的。所以，我们把战略的制定，融入日常的工作，不断收集信息、不断进行调整、不断试探市场，并且在这个过程中，组织的能力持续提升，人员对市场的理解不断增强。微小的变化在每一处发生，并一日日积累，逐渐改变了整艘大船的航向。

纵观商业史，制定战略没有最好的方法，需要我们实事求是。

井井有条的战略并非不好，手艺化的战略也绝不是处处可行，它们就像战略制定方法的两端，一端是严格的控制，另一端是自由的学习，大多数战略位于两者中间。既有成文的战略计划，也在经营中不断调整。

正如陶艺师制作一件艺术品，最开始，其心中装着大致的样子，让双手与泥土的共舞，有时一切顺利，一次成型；有时出了些差错，反倒迸发了新灵感，把错误变成了机会，做出了更为有趣的艺术品。

很有意思，不是么？

詹姆斯·柯林斯：基业长青

在《战略手艺化》中，我发现，从远处看，我们以为战略是一个高明的计划，但只有凑近了看，我们才能理解战略是一种能力，一种不断尝试、并在尝试中抓住机会的能力。

那么，这种能力从何而来？

詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯的《基业长青（Build to Last）》给了我答案：企业需要一个既能坚守企业核心理念，又能激发奋进的“愿景”。

在这本最畅销的商业书籍中，他们认为，最长寿和成功的企业所具有的最与众不同的特质，是他们坚守一个有价值的核心理念，同时能激发处于核心理念外围的各种事物不断奋进。

简单来说，如果说公司的战术是“怎么做（How）”，战略是“做什么（What）”，那么愿景就是“为什么（Why）”，他们是层层深入的关系，形成一个黄金圈：

• 核心层-愿景：做值得的事情
• 中间层-战略：做正确的事情
• 外围层-战术：正确的做事情

那些建立起伟大公司的人敏锐地意识到，认识“你是谁”比知道“你要去哪里”更为重要。因为“你要去哪里”几乎肯定是要改变的，唯有认识“你是谁”，方能不被市场的巨浪吞噬。

或者更恰当地说，它们之所以随着市场变化，正是为了坚持那些必须的核心价值、达成那永恒不变的愿景。正是这些不能改变的东西，构成了一个组织的骨架与灵魂，它决定了我们是谁。

企业需要建立一个包含“核心理念”和“未来蓝图”这两个要素的愿景。核心理念定义了组织经久不衰的特征，未来蓝图则陈述了企业的雄心壮志：企业想成为什么样的企业，想取得什么样的成就，想创造什么样的未来。

当一个组织建立了共同的愿景，它们就不再把利润当成最重要的目标，而是看得更加长远；也不再把成功和击败对手当做最终目标，而是注重“如何自我改进，使明天做得比今天好”，并在这个过程中，顺便击败竞争对手。并最终更深入地推动社会的进步，成为社会必不可少的器官，更成为了我们生活不可或缺的一环，这反倒让它们占据了强而有力的战略地位。

愿景如果这么好，这么有用，那我是不是也要整一个？

需要特别说明的是，首先，我们无法创造“愿景”，我们只能挖掘“愿景”，因为愿景的核心是信念，它只能向内挖掘，而非向外找寻。其次，没有正确的“愿景”，只有一致的“愿景”，因为承载愿景的是组织，它必须是一个共识，才能形成合力。

当一个组织找到了属于它的愿景，就找到了它的灵魂，并以它为核心，向社会的土壤里不断扎根，就有可能穿越时光的长河，成为我们生活不可或缺的一部分。

曾鸣：大赌大赢、大舍大得、大拙大巧

曾鸣教授是我在战略学习的历程中，非常崇拜的一位教授，一方面源于他是战略方面的专家学者，极早就开始研究中国本土企业的战略问题，其次则是他后来加入了阿里巴巴，作为总参谋长的角色，协助阿里巴巴不断进行战略的制定与调整，并开花结果，落到实地。

能知，能行，且知行合一。

早年我读他加入阿里前写就的《略胜一筹》，做了满满的笔记，后来则是听了他在湖畔大学的战略课，深受启发。

他说，战略就是取舍，当然，德鲁克也说过一模一样的话，这并不新鲜。

但他给出了一个简单明了，且无比实用的工具，帮助我们做出取舍。

他画了三个大圆，分别是想做、能做、可做，这三个圆的交汇处，就是战略选择。

• 想做，就是有多大意愿？意愿推到极致就是使命（Mission）
• 能做，就是有多么擅长？关键在于组织能力是否匹配，其核心是组织的价值观（Value）与文化
• 可做，就是有多大机会？其依据是终局判断的远见（Vision）

想做靠的是“心力”，是愿不愿意的问题；能做靠的是“体力”，是做不做得了的问题；可做靠的是脑力，是值不值得的问题。

接下来，我想详细讨论这几个圆圈中的原理：

第一，为什么要使命？因为唯有使命清晰，才能将资源逐渐集中于有限的主营业务，培养核心能力，决然砍掉那些无关的旁支，在巨变的市场环境中保持自己的领先地位，并获得进一步的成功。

曾鸣教授总结为“大舍才能大得”，舍的是看似诱人的业务，得的是高质量的发展，弃子争先。

第二，为什么要价值观与文化？因为企业的使命是输入资源，输出具有更高附加价值的产品或服务，并获得利益回报，唯有价值观与文化的支撑，才能建立与之相符的制度（System），进而决定资源使用效力。而且，企业规模越大，组织越复杂，价值观就越重要，可以保持组织的一致性，最大限度发挥效率。

曾鸣教授总结为“大拙才能大巧”，拙的是在战略方向长期投入、不断挖掘战略资源、不断改善企业制度、不断建立合适的企业文化，巧的是企业在这个过程中，效率不断提升，逐渐脱胎换骨，凤凰涅槃。

第三，为什么要远见？因为任何战略都有着冒险的性质，一旦失误，血本无归，但不全力投入，任何战略都能被竞争对手轻易模仿，无法形成持久的优势。所以，要有前瞻性，站在未来回看现在、站在月球俯瞰地球，准确地判断，并果断承担风险，建立真正的战略优势，迈向一流。

曾鸣教授总结为“大赌才能大赢”，赌的是未来发展方向，赢的是行业领先的地位。需要注意的是，“大赌”的前提是“大舍”，因为明确的目标必然会限制公司的选择空间，特别是利用机会短期套利的可能，但它同时也可以起到聚焦的作用，充分利用有限的资源。

志存高远，全力以赴，此乃大成者与平庸者之区别。

在另一个时间的维度上，曾鸣教授给出了不同阶段的战略关键点：

• 战略尝试期，关键词是尝试（Experiment），管理上要允许混乱，依靠远见与激情，从下至上
• 战略成型期，关键词是收敛（Convergence），管理要控制混乱，依靠策略与智力，上下互动
• 战略扩张期，关键词是纪律（Discipline），管理上要聚焦，依靠模式与体力，从上至下

可以看得出来，这是一个混乱逐渐有序，确定性逐步提升，方向逐渐确定的过程。

有点像做陶艺，也有点像下围棋，不是么？

史蒂夫·乔布斯：Think Different

我想了很久，到底要不要把乔帮主放进来，因为我觉得把他当做一个战略家来看待，是一种蔑视，他是一个艺术家与造梦者，引领了一个时代，令无数人折服。

但我终究还是忍不住，希望从战略视角，来回看他所走过的伟大历程中的一个小片段——回归苹果。

1976年，史蒂夫·乔布斯创立苹果公司，1985年，被赶出苹果公司，后来由于经营困难，他于1997年7月4日，重返苹果董事会，此时苹果公司正值最低谷，市场份额从1985年乔布斯被解雇时的13%降到了3.3%，一个财年亏损超过 10 亿美元，现金仅够维持一个季度，濒临破产。

正值危急存亡之秋，他做了三件事：

• 停止出售 Mac OS 操作系统给其他硬件供应商
• 砍掉了苹果公司大多数产品的生产线，只留下了四种产品
• 改变大家对于苹果的看法，发布了著名的“Think Different”广告片

关于第一件事，当时几乎所有人都建议学习微软，对外出售 Mac OS 操作系统，因为苹果当时几乎已经被硬件市场淘汰，但乔布斯认为，出售操作系统是微软的优势，而整合硬件和软件，一直以来都是苹果的核心优势，出售 Mac OS 操作系统，就等于放弃苹果的核心优势。

一直到今天，软件与硬件的紧密结合，都是苹果能够不断超越时代、领先整个行业，创造极致用户体验的重要基础。

关于第二件事，当时同行都认为公司应该尽可能多地推出各种型号、各种尺寸的电脑，以满足客户的多样化需求，但乔布斯认为，公司之所有走到濒临破产，其核心原因是产品有问题，苹果要做的，是推出更好的产品，所以要压缩了产品生产线，以确保公司能集中精力打造完美的用户体验。

次年5月，苹果推出了蓝色半透明、外观设计上和以往电脑截然不同的 iMac，8 月正式发售，上市 6 周售出 27.8 万台，到年底售出 80 万台，成为苹果历史上销售速度最快的电脑。

关于第三件事，当时乔布斯刚回苹果，3个月后就要破产，没有新产品，更没有伟大的新产品，除了砍掉大多数生产线降低成本以外，只能从营销上想办法。他召集了23家广告公司，提出“让消费者知道苹果是谁？我们代表了什么？在这个世界上居于何处？”的要求，其目的是回归苹果的核心价值观：“我们坚信，有激情的人能够让世界变得更美好（We believe that people with passion can change the world for the better）”。

同年9月28日，“Think Different”广告片推出，造成了空前的反响，所有那些觉得自己和这个世界格格不入的人，都受到了莫大的激励。苹果的品牌形象的深入人心，也带来了产品的销售狂潮。其后的 12 个月里，苹果股价翻了三倍。在经历两年的巨额亏损后，苹果也在 1998 年整个财年，实现了 3.09 亿美元的盈利。

仅仅从这三件事，你就会发现乔布斯有着极其清晰的战略思考，并做出了极度坚决的取舍。这三板斧下来，核心优势被加强、产品竞争力提升、品牌形象全面提升、组织价值观被巩固。

但是，严格意义上来说，我很难称乔布斯是一个战略家，因为他太过于特别，与其说他有着极强的战略思维，不如说这些都是来自于他与苹果的核心价值观的自然流露，就好像乔布斯心中的熊熊烈焰，点燃了整个世界的天空，引发了这个世界惊人的变革。

就像“Think Different”广告片中所说的：

Here's to the crazy ones. The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes.

The ones who see things differently. They're not fond of rules And they have no respect for the status quo. About the only thing that you can't do is ignore them.

Because they change things. They push the human race forward.

While some may see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think that they canchange the world, Are the ones who do.

向那些疯狂的家伙们致敬 他们我行我素 他们桀骜不驯 他们惹是生非 与世界格格不入

他们用不同的角度来看待事物 他们既不墨守成规，也不安于现状 你尽可以引用他们，否定他们，颂扬或是诋毁他们 但唯独不能漠视他们

因为他们改变了事物 他们让人类向前跨越了一大步

他们是别人眼里的疯子，却是我们眼中的天才 因为只有疯狂到，认为自己能够改变世界的人 才能真正地改变世界

当然，关于乔帮主，值得聊的事情远远不止这么多，无论是他的极致专注、哲学思想、对技术的洞察、对产品的严苛、对于组织的打造、对未来的判断、对行业的变革，都很值得一说，但那就是另外一个话题了，有空我们继续聊。

詹姆斯·布莱恩·奎因：逻辑渐进主义

大多数人认为战略是一个大词，与之相匹配的是高远的愿景、宏大的目标、长期的规划、整齐划一的执行，并创造前所未有的飞跃，但是在大多数情况下，这是一个严重的误解。

长期为《财富》杂志撰写战略方面文章的沃尔特·基克尔（Walter Kiechel）曾经指出，有研究表明，只有10%的规划性的战略能得到实际应用。这种顾虑导致高层管理者费尽心血整顿战略实施过程。

当一个战略失败时，制定者会责怪执行者。“要是你们这群笨蛋能理解我这完美的战略就好了。”但如果这些笨蛋够聪明的话，他们本可以回答：“既然你这么聪明，为什么你不规划出一个我们这样的笨蛋也能执行的战略呢？”

换而言之，每次战略执行的失败也可以说是战略规划的失败。但真正的问题可能不仅仅如此：战略规划和战略执行是脱节的，思想和行动未能协调一致。

在詹姆斯·布莱恩·奎因（James Brian Quinn）提出的逻辑渐进主义（Logical Incrementalism）中，他认为组织过去的行为是组织未来的基础，即组织的发展是一个连续的过程，相比于采取大的战略行动，更合理的做法，是以小而合乎逻辑的步骤，不断推动组织前进。

从本质上来说，他把战略规划与战略执行这两个分离的复杂步骤，拆分成了无数个小决策与小行动的简单循环，特别值得注意的是，组织会在这个过程中不断有方向性地学习成长，最终支撑战略目标的达成。

他认为渐进式变革是最合适的战略变革模式，他的好处在于：更实用、跟能应对不确定性、与现实情况结合更紧密、组织更容易接受并在渐进式变革中学习。

用人话来说，渐进式变革就是“摸着石头过河”，就是“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”，就是“实事求是”。这种战略观念有一个隐含的假设，即诚实地认识到自己并不能够预见未来。于是，我们通过承认自己认知与能力的有限性，反而获得了发展的无限可能性。

拉皮勒（Lapierre）精辟地指出，战略管理“不再是对变化进行管理，而是通过变化来管理。”

部分学者发现，当重要战略进行重新定位时，很少是通过正式规划进行的，事实上甚至常常不是出自高层管理者。相反，它来源于各种不同的人的一些小的行动和决策（有时候出自偶然和运气，并非刻意去追求结果）。在长期的累积之后，这些小的变化通常会导致战略方向的重大改变。

举个最典型的例子，微信红包的出现改变了整个物联网的线上支付格局，并为基于微信生态的电子商务平台提供了基础，完全可以称得上是一个战略性的业务。而实际上，它仅仅是几个职级并不算高的年轻人用业余时间做出来的，除了这个小团队，整个腾讯没有人知道还有这样一个产品。

需要说明的是，逻辑渐进主义者轻视复杂的战略规划，重视基于现实不断调整方向，但这并不代表他们是混乱的。他们反而更依赖于拥有清晰、强大和统一的愿景和价值观，就像大海上的水手，虽然会根据风向不断调整航行，但始终都会根据天空中的星辰和手中的罗盘，确定自己不断向目的地逼近。

只不过，不断修补琐碎之处的渐进主义者，可能看起来不像英雄人物，更称不上是智者，但就是他们才能扎扎实实，一步步推动组织向前发展。就像孙子所说的：“故善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒。”

我认为，他最大的贡献，在于颠覆了以往的战略观念：

• 认识到战略不是一个线性过程。战略的有效性不在于它的清晰性或严密的结构，而在于它能够捕捉新事物、处理未知事件、重新配置资源使之集中于新出现的机会和目标上，采用这样的战略有助于最为有效地使用资源。
• 进行持续不断的变革。即使组织内形成了新的统一意见，处于领导地位的执行官必须确保这种一致性不会破坏组织的弹性。因此，有效的战略管理者必须将新的重点和激励引入公司的高层，并发动刚刚开始固定的战略目标进行再次的变革——一种至关重要的心理状态。
• 有意地建立弹性结构。一个人不可能精确地预见一家公司可能遇到的所有重要威胁和机遇出现的形式与时间。因此，从逻辑上讲，管理者应该有意将组织设计得更加灵活一些，并拥有在情况需要时逐渐投入的资源。这要求留有足够的资源缓冲区，当事件真的发生时能及时做出反应……培养并配置一些在机会出现时勇于好好利用机遇的“勇者”，缩短这样的人和高层领导之间的决策线路，加速系统反应。

继续用人话总结如下：

• 战略不是计划，而是捕捉机会、配置资源的能力
• 战略没有尽头，需要保持一种不断变革的状态
• 战略需要冗余，留有一定的资源应对未知

有意思的是，在詹姆斯·布莱恩·奎因提出逻辑渐进主义的十几年后，物理领域提出的混沌理论被引入管理学，其本被用于更好地理解复杂、非线性的动态系统。它在管理学中的应用，恰好支持了詹姆斯·布莱恩·奎因的以上3点战略观念：

• 制定长期计划是非常难的。在混沌系统中，由于非线性关系和系统的动态、重复特性，轻微的扰动会成倍放大。结果，这种系统对于初始状态极为敏感，从而使得预测变得非常困难……构建的预测模型越复杂越精妙，预测的结果就越失真。
• 行业不会达到稳定的平衡状态。混沌系统不会达到一个稳定的平衡状态；事实上，它们永远不会达到两次完全相同的状态……也就是说，行业不会“稳定下来”，任何表面的稳定都是短暂的。
• 巨大的改变会出乎意料地发生。新竞争者的进入或看起来很微小的技术进展都可能对行业内的竞争态势产生重大影响。

但是，正是混沌系统的复杂性，也给逻辑渐进主义带来了危险 —— 战略漂移，组织会逐渐地、缓慢地、可能不被察觉地就偏离了原有的战略，逐渐失控，促使那些人们没想到甚至不希望的战略出现，组织因此而被一步步引入困境。

总而言之，这个过程就像摸着石头走过湍急的河水，我们必须心存敬畏、谨小慎微。

马云：围棋与战略

马云同学非常喜欢讲战略，也讲了无数次战略，我至今都还记得他那激情澎湃的语气和夸张的动作，虽然回过头看来，他并没有讲出什么新鲜的东西。但我相信，他是真的信自己所讲的那些东西，就像一个布道者一样，不断感召周围的所有人，

先简单过一遍他的战略观，他先讲战略的上三段：使命、愿景、价值观，这是核心与目标；然后再讲战略的下三段：组织、人才、KPI，这是方法与手段。

在上三段里，大家最常犯的错是上下不一致，在企业家眼中，我们的战略非常清晰，但员工们常常却觉得老大不知所云，搞不懂老大到底想干啥，解决这个问题，是战略的基础。

在下三段里，大家最常犯的错是前后不一致，企业调了战略但不调组织，仅仅只是纸面上的调整，调了也等于白调，解决这个问题，是战略的开始。

所以，我们会看见马云同学会变着法子、不厌其烦地做战略沟通，亲自给新员工开会，亲自给员工培训。然后，我们也会看见阿里的组织在不断调整，至少是一年一大调，甚至有过3年17次调整组织的可怕记录，价值观中也专门有一条“拥抱变化”。

当然，这套系统不是没有问题，例如沟通沟通着，沟通出了“福报”，调整调整着，常常造成混乱。但是，与这些小问题相比，阿里确实达到了战略目标。它管理着无比复杂的业务，围绕愿景“让天下没有难做的生意”，借助互联网发展带来的机遇，成为了中国电子商务不可或缺的基础设施，成就了繁荣无比的电子商务生态系统。

这些没什么新鲜的，所以，我想聊的其实不是这些，而是一些更加有趣的东西，那就是战略的风格。

我个人把战略家们分为天派和地派，天派就是极致的前瞻性，地派就是极致的现实性，如果用围棋来做比喻就很容易理解了，围棋中分为很多流派，这里取其中两种：

• 实地流：重视实利甚于外势，不管棋形如何，只要达到目的，在领先时迅速定型缩小棋盘，冒险的棋不走，确保胜利，代表人物是吴清源的学生林海峰
• 宇宙流：重视外势甚于实利，向中央而不是边上作发展，洋溢着牺牲当下利益着眼未来的理想主义气息，由日本超一流棋手武宫正树所创造

他们就像金庸武侠小说的剑宗与气宗之争，岳不群有言：“剑宗功夫易于速成，见效极快。大家都练十年，定是剑宗占上风；各练二十年，那是各擅胜场，难分上下；要到二十年之后，练气宗功夫的才渐渐的越来越强；到得三十年时，练剑宗功夫的便再也不能望气宗之项背了。”

当然实际情况没有那么极端，我们大多都在这两个流派的中间，期望寻求一个最佳的平衡。

同样拿围棋举例，那就是石佛李昌镐，他实现了世界围棋大赛“大满贯”，超越了同时代的所有棋手。其棋风厚实均衡，基本功扎实，计算精确，各种战法样样精通，他下出的棋很少出错，常令对手感到无隙可乘。他超越了围棋的各种风格，朴实无华、大巧若拙，善于“兵不血刃，不战屈人”，不追求妙手，把本手发挥到了极致。

包括阿里也是这样，虽然马云同学是一个彻彻底底的宇宙流选手，但组织的常规节奏仍然是一年做势，一年做实；一年扩张，一年整理，精心维持着平衡。

不过，围棋是一个有限的游戏，金角银边草肚皮是有道理的，虽然这个道理最终被 AlphaGo 证明其实也没多大道理。

而真实的市场往往在不断变动，那么我相信，在一个不断快速扩张边界的棋盘上，宇宙流一定会占据更大的优势；而在一个固定不变，或者不断缩小的棋盘上，实地流当然更有利。

所以，说到底战略还是一种视野与选择，我们需要清楚地看到，自己在玩的是哪一种游戏，到底是无限的游戏还是有限的游戏，并据此选择自己的玩法。

祝你玩得愉快！

陈春花：在正确的时间，正确的地点，做正确的事

如今的商业环境变得越来越复杂、喧嚣，有关战略的理论也层出不穷，变得越来越复杂，正当我陷入迷茫的时候，陈春花教授有关战略的思考把我从泥潭中一把拉了出来。

陈春花教授是我非常尊敬的教授，她既是顶尖的管理学者，跟随中国企业一路成长，又两次进入新希望六合，前后分别任总裁、首席执行官，解决企业问题，带领企业迅速发展壮大。知行合一，绝不是纸上谈兵，广受学术界和企业界尊敬。

而且，她的战略观极其简单和实用，我第一次听到有人把战略讲得如此透彻，不仅容易操作，其背后还有深厚的理论基础，值得好好说一说。

首先，她把战略分为两个层次：

• 经营级别战略：应对当下的市场和竞争，如何赢
• 公司级别战略：面向未来的机会与成长，如何增长

在市场变化比较缓慢的行业，如大部分传统产业，我们仅仅只需要“经营级别战略”，因为存量市场占主导，竞争赢了，成长性也就解决了；而在市场变化比较快的行业，如IT行业，我们除了应对当下的竞争，还需要用“公司级别战略”抓住机会，找到未来的成长空间。

这两种战略的思考逻辑是不同的，前者立足于对当下外部环境的理解，后者立足于对于市场未来的判断。

其中，经营级别战略常常体现为营销战略，她认为营销战略的本质就是“在合适的时间，合适的地点，做合适的事情”，但其中的时间、地点、事情另有深意，这也是给我启发最大的一点：

• 合适的时间：合适的时间不是某个时间，而是在当下的这个时间段，市场制胜要素是什么？即赢得市场最关键的是什么？是价格、品质、服务、速度、创新、设计，还是其它的市场要素？
• 合适的地点：合适的地点不是某个地点，而是为了实现顾客价值，我在哪一点上能有所作为？即用户的真正需求在哪里？到底是什么东西能够满足顾客需求，并获得顾客忠诚。
• 合适的事情：合适的事情不是某个事情，而是以上“时间坐标”和“空间坐标”的结合点，如何既能够跟随市场的发展趋势，又击中顾客的真正需求，完成一次本垒打。

虽然这是一个极其简单的战略模型，但由于只是我个人的总结，难免过于抽象，所以搬一个陈春花老师讲过的例子：

据有关资料显示，20世纪五六十年代的美国，是哈雷·戴维森的美国，这个只生产重型摩托车的品牌其市场份额曾一度高达70%。而经过前期的试探，本田认为哈雷·戴维森在重型摩托车上太强了，以至于消费者根本就不会接受哈雷·戴维森生产轻型摩托车的事实。于是本田用一款完全没有竞争对手、价格仅为美国大多数摩托车1/5的小型轻便摩托车打入美国市场。就这样，为消费者提供截然不同的选择的本田，通过一系列有效营销措施，在美国市场的占有率从0疾升到80%，从而成为美国摩托车市场的新王者。

本田进入美国时，摩托车市场的关键要素是给消费者提供不同的选择。而从顾客的价值实现上来说，本田能够创造价格仅为美国大多数摩托1/5的小型轻便摩托车。因此本田的营销战略的时间坐标是”不同的选择”，而空间坐标是”小型、轻便、便宜的摩托车”，符合两者的结合点就是本田摩托车在美国市场的定位。

简单的模型，往往更加可靠和实用，我自己在思考战略的时候，“在合适的时间，合适的地点，做合适的事情”常常不断冒出来，提醒我要关注真正重要的东西。

说完了经营级别的战略，继续聊聊公司级别的战略，即成长战略。成长战略的前提是在不败的情况下，做出最合适的选择，以获得新的成长空间。

• 保持不败：以持续发展为依据，采取法律保守与财务保守的做法，强化抵御风险的能力
• 选择取舍：想清楚想做什么、能做什么、有什么、缺什么，并决定不做什么、要做什么

典型的成长战略有以下几种：

• 打破惯例：通过解决用户痛点，离开现有竞争（如维珍集团、Club Med）
• 价值创新：通过改变价值链，开辟蓝海市场（如美国西南航空公司、汉庭酒店）
• 并购发展：通过强强联合、优势互补，获得战略优势（如新希望与六合合并、大型酒店集团合并）
• 聚合成长：通过建立多元、合作、共赢的生态系统，解决此前未曾解决的问题（如大型互联网平台生态：阿里、腾讯、抖音）

如果总结为一句话，那就是想方设法离开竞争。

战略虽然已经确定，但是俗话说战略战略，七分战、三分略，战略的制定只是完成了三成，还剩下七成，靠的是战略的执行。彼得·德鲁克也说过：“管理不在于知，而在于行”，同样也适用于战略。

那么，如何才能高效的执行战略？要靠以下四个方面、三个动作：

• 四个方面：
  • 目标必须明确，且要达成共识
  • 指令清晰易懂，不模糊
  • 找到能执行的人，让合适的人在合适的岗位上
  • 构建好的企业文化，激励有执行力的员工
• 三个动作：
  • 做好样板工程，获得大家的信任，让团队相信战略规划的可行性
  • 不断地培训学习，提升大家的能力，让战略规划转化为行动方案
  • 培养团队领军人物，带领大家前进，让行动方案不断落地执行

最后，我们再回过头来，聊聊战略的本质，陈春花教授对战略的本质有极为明确的阐述，她从四个不同的角度出发来看待战略，能够帮我们更好地理解什么是战略：

• 战略是对未来的判断：站在未来才能看清现在，确定核心目标，做出当下的选择
• 战略是一套计划：包括目标、策略、检验标准、行动方案，是达成目标的过程
• 战略是一套商业模式：包括明确的客户价值主张、成本与盈利模型、供应链与组织形式，是执行过程的形式
• 战略是一种概念：要有能力把复杂的战略变成简单的概念，统合大家保持一致，典型如“改革开放”

战略就像一头大象，从不同的地方入手，往往摸到截然不同的东西，你看，每一位战略大师对战略的阐述，都是是如此的不同。

但是归根结底，战略其实就是一个美丽的梦，祝你把梦想带到现实。

任正非：思想家与信仰者

我相信，战略是做出来的，而不是说出来的，所以，我一直都非常尊崇实战派的选手，而在商业界所有实战派的战略家里，任正非是最让我尊敬的一位。

在战争战略中，我们聊到的最后一位是毛泽东，而在商业战略里，我们聊到的最后一位是任正非。巧合的是，任正非是军人出身，他经常和员工讲毛泽东、邓小平，谈论三大战役、抗美援朝。

他讲到，在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。

在这里，我不想聊近些年华为的辉煌，而是聊聊早些年任正非创立华为的艰难挣扎求存，所以，先回顾一下华为早期的历史：

• 1987年，任正非创立华为，主营代理香港鸿雁交换机，由于竞争激烈，公司前景黯淡，但任正非义无反顾，把华为定位在“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”（目标虽大，但却是建立在对市场合理判断的基础上，当时国内通信市场刚刚起步，需求远远超过供给，只要本土企业能在技术上突破，生产出自己的产品，市场几乎是可以保证的）。
• 创立初期，激烈而无序的竞争导致大批类似企业销声匿迹，发展的突破口唯一而且清晰：以技术进步打破跨国公司的市场垄断，但当时，程控交换机在中国还是空白，完全被跨国公司所垄断，中国企业想要突破，困难重重，任正非孤注一掷，走上了自主研发的道路。
• 1992年，邓小平南巡讲话，中国经济进入高速增长期，证券、地产极其火热，甚至联想都投资了地产，任正非依然坚持：华为只做通信设备（任正非在《华为的红旗到底能打多久》时提到这一时期，认为“未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动”）。
• 1992年，华为销售额首次突破亿元，却投资亿元研制C&C08机，年底，国家严格控制信贷发放，华为求贷无门，在倾其所有后却未轻言退却，甚至向大企业拆解利息高达20%~30%的资金（任正非说：“如果研发失败，我只有从楼上跳下去”）。
• 1993年，终于研发成功，推出2000门网用大型交换机设备C&C08机，又迅速投入万门交换机设备的研制。
• 1994年底，实力并不强大的华为筹建北京研究所，开始系统性研发。
• 从1995年成立到1997年前，一直处于漫长的积累期，没有什么重大研究成果，但任正非一直给予大力支持，每年投入8000万乃至上亿的资金用于技术开发，将所有人力、财力、物力投入到通信这个技术密集、资金密集的产业中去（此时，华为在很多其他方面，资金仍然捉襟见肘），后来，任正非将“每年收入中至少拿出10%投入到技术研发”写进《华为基本法》（这一比例在全国电子百强中居于首位）。
• 1995年开始，华为进行3G豪赌，不惜一切代价进入GSM业务，目的是为了跟踪未来无线世界的发展，做相应的技术积累。
• 1997年，《华为基本法》明确了华为的纲领：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍地艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”，同时，华为坚决地提出：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”。
• 1999年，华为开始全面研发3G，即使在人称“通信业严冬”的2002年也没有退缩，累计投入已超过40亿人民币。
• 2003年，华为3G终于进入商业运营，不但达成赶超世界一流的目标，也看到了未来的曙光。

复盘这段历史，整体的感受到的并不是发展和赶超，而是悲壮与无奈。这种悲壮与无奈，一方面来自于外部竞争，以极其悬殊的实力，与年科研经费数十亿美元、研究人员万余人的巨头竞争；另一方面来自于内部环境，即改革开放带来的迷茫感与急躁风气，在那个倒买倒卖的时代，搞技术就是傻子。

华为的每一步，都是逼出来的，就像任正非说的：从泥坑中爬起来的才是圣人，烧不死的鸟才是凤凰。面对国际巨头的围剿，顶着极限的竞争压力与资源匮乏，华为走出了一条伟大的长征之路。

这条路能走通，华为的战略选择起到了极其关键的作用：

• 树立了远大的目标，建立了清晰的愿景
• 洞悉了行业的本质，选择了正确的方向，坚定投入技术开发
• 坚持压强原则，在选定的少数关键点上，集中一切可以集中的力量，突破一点，以点带面
• 利用产业周期，错位发展，反周期成长，持续保持领先
• 建立了有信仰的组织，创造了员工虚拟持股的利益分配模式

梳理出来这几点，不由得让我想到了毛泽东的思想，基本上每一条都能对应得上：

• 在青年时期，就立下拯救民族于危难的远大志向
• 洞悉了中国革命战争的本质，确定了正确的革命方向，即符合广大农民利益需求的无产阶级革命
• 抓住机会，集中优势兵力打歼灭战
• 在抗日战争时期，不断发展壮大
• 打土豪，分田地，不断推进土地革命

可见有些最基本的战略原则，在任何时候都能够适用。

在我翻阅有关华为的战略的文献时，有一篇文章引起了我的注意，那就是任正非在1995年总结大会上，发表题为《目前我们的形势和任务》的讲话，因为恰好毛泽东也有一篇标题非常类似的讲话，那是于一九四七年发表的《目前形势和我们的任务》，其中两段让我印象深刻：

毛泽东的讲话《目前形势和我们的任务》：

我们清醒地知道，在我们的前进道路上，还会有种种障碍，种种困难，我们应当准备对付一切内外敌人的最大限度的抵抗和挣扎。但是，只要我们能够掌握马克思列宁主义的科学，信任群众，紧紧地和群众一道，并领导他们前进，我们是完全能够超越任何障碍和战胜任何困难的，我们的力量是无敌的。现在是全世界资本主义和帝国主义走向灭亡，全世界社会主义和人民民主主义走向胜利的历史时代，曙光就在前面，我们应当努力。

任正非的讲话《目前我们的形势和任务》：

我们意外地发现，今天是毛主席诞辰。再过几天就要进入九五计划。看伟大祖国一片欣欣向荣，人民在党中央的领导下意气风发，这是一百年来最好、最稳定的发展时期。经历十五年的探索，我国经济已走上健康成长的阶段，相信再过十五年，我们再相聚，自己的祖国该有多么美。我们坚定不移地相信我们走过的道路是正确的，明天的道路有全体华为人的导航，会更加正确。也许那时候我们已经退出了事业，也许我们有的人生命的旅程已经走完。我们相信，华为会有胜利的一天，失败不属于华为人。

我想，最高明的战略家，一方面是最高明的思想家，他们的思考能够穿透历史的画卷；另一方面更是最坚定的信仰者，他们的信念能够洞穿时光的长河。

到底，什么是战略？

到现在，我们一共聊到了21位军事战略大师与15位商业界战略大师，这一路走来，你一定对战略这个词有了一些自己的看法，又或者带来了更多的疑惑。

很显然，战略是一个模糊的词汇，它既有较为确定的内核，也有极其广泛的外延；它既有冷冰冰的计算，也有一腔热血的人文关怀；它既有科学的一部分，遵循一些比较基本的原则，也有艺术的一部分，只能够运用之妙存乎一心。

我感兴趣的，是从中总结并抽象出战略中最根本的东西，让我们能把它运用在最广泛的范围里，特别是用在个人的发展里，帮助我们获得“逆天改命”的超能力。

首先，我想厘清战略的概念，剥离所有似是而非的东西，回归战略最本质、最核心、最重要的那一部分。

厘清概念

战略是一个非常综合的概念，这也导致战略这个概念往往变得非常模糊。

你一定已经发现，每个人都对战略有着完全不同的定义，先让我们简单回顾一下前文聊到的大师们的战略思想，看看他们眼中的战略。

• 战争战略：西方篇
  • 梅齐乐：战略是不确定的领域，是属于心灵的最崇高的部分
  • 拿破仑：战略就是寻求决定性会战，要尽可能把优势兵力集中在决定点
  • 约米尼：战略是一门艺术，并非一套完善、绝对、不变的理论
  • 克劳塞维茨：战略就是为了达到战争目的而对战斗的运用，而战争是政治的工具，政治目标必须主导战争战略的选择
  • 毛齐：战略是一种随机应变的系统，是一种具有创造性的观念，随着不断改变的环境而发展，是在最困难条件压迫之下的行动艺术
  • 俾斯麦：必须要有大战略的观念，战略的眼光必须超越战争之外
  • 杜皮克：自上而下的战略理论大而无当，战斗的本质是一场心理对抗，成败取决于士兵内心的信念和士气，战略要关注士兵的心理作用，真正强大的军队是根植于社会制度的军队
  • 戴布流克：战争与政治、资源和后勤有着密切的关系，现实条件常常限制了战争的形式（消耗战/歼灭战），而不同的战争形式需要不同的战略，战略必须保持弹性
  • 布罗赫：现代社会改变了战争的根基，大国之间的战争已不可能，战争的未来不是战斗而是饥饿，不是杀人而是国家的破产和社会组织的总崩溃，我们需要重新思考战争与战略的形态
  • 富勒：进化论式的战略思想，新技术的使用会带来巨大的战略优势
  • 李德·哈特：战略为分配和使用军事工具以达到政治目标的艺术，间接路线是最有希望和最经济的战略形式
• 战争战略：东方篇
  • 姜太公：战略的基础是对敌人的理解
  • 管仲：政治与战略的统一，经济基础决定军事实力，军事实力保障经济基础
  • 孙武：有限资源下的战略观，战争始于分析计算，先胜而后求战，以正合以奇胜，避其实而击其虚
  • 荀子：政治高于战略，通过政治优势来建立军事优势
  • 吴起：不同的战争有不同的打法，组织能力才是打胜仗的前提
  • 韩信：孙子战略思想的全面实践，全面评估敌我形势，诱导敌人丧失平衡，抓住战略机会打歼灭战
  • 桑弘羊：战略背后的经济基础
  • 蒙古军：高机动性下的大迂回战略
  • 朱元璋：得民心者得天下
  • 毛泽东：战略就是全局性的战争指导，是对于全局和各阶段的关照
• 商业战略
  • 艾尔弗雷德·D·钱德勒：战略=长期目标+路线图+资源分配
  • 海因茨·韦里克：战略就是与外界环境变化保持匹配
  • 迈克尔·波特：竞争战略的目的是离开竞争
  • W·钱·金：通过蓝海战略，开辟新市场，离开竞争
  • 布鲁斯·亨德森：战略规划和资源分配的统一，调整业务组合以寻找第二曲线
  • 约瑟夫·熊彼特：战略就是利用周期，通过创新改变市场的格局，去获得市场的竞争优势
  • 杰克·特劳特：战略的重心在于消费者的心智
  • 亨利·明茨伯格：渐进式的战略观，战略并非规条，而是一个持续的、动态的过程
  • 詹姆斯·柯林斯：战略是一种能力，一种不断尝试、并在尝试中抓住机会的能力
  • 曾鸣：战略来源于远见，就是想做、能做、可做的交汇，是一个混乱逐渐有序，确定性逐步提升，方向逐渐确定的过程
  • 史蒂夫·乔布斯：激光一般的聚焦，极致的使命、极致的组织、极致的产品
  • 詹姆斯·布莱恩·奎因：未来不可预知，所以战略不是计划，而是捕捉机会、配置资源的能力；战略没有尽头，需要保持一种不断变革的状态；战略需要冗余，留有一定的资源应对未知
  • 马云：战略=使命、愿景、价值观、组织、人才、KPI
  • 陈春花：战略就是在正确的时间，正确的地点，做正确的事
  • 任正非：最高明的战略家，是最高明的思想家与最坚定的信仰者

可见，战略是一个足够复杂的概念，也是一个在不断生长中的概念，我们必须加以厘清，才能够继续探讨下去。

综合各路战略大师的观点，以及我自己的商业实践，我认为战略包含一个核心目标、三个关键原则、五种特殊性质：

• 一条核心目标：战略目标
• 三条关键原则：分析原则、经济原则、组织原则
• 五种特殊性质：时间上的前瞻性、空间上的全局性、竞争上的对抗性、面对不确定的灵活性、突破现有框架的创新性

并从中衍生出我自己对于战略的定义：

战略是为了实现远大目标，通过分析时空环境、合理配置资源、构建组织网络，在竞争中做出关键选择，从而不断主动适应环境的动态过程。

战略的组成

战略目标：战略是为了达到远大的战略目标

战争是政治的工具。

克劳塞维茨

战略从远大的目标开始。

我们之所以需要战略，就是因为目标的长期性和艰巨性，没有远大的目标，就谈不上战略二字。也正是因为有了战略的思考，我们才有可能达成远大的目标，这也是我研究这个课题的原因。

所以，战略中，最重要的就是战略目标，即我们到底要去哪里？

正如克劳塞维茨所说「战争是政治的工具」，战略目标往往来源于更高层次的政治、政策、愿景、信念，这个目标与现有的状态形成了某种巨大的落差，需要战略去弥合。

目标是战略的开端，也是战略中最核心的要素。所以，一旦选择了不切实际的战略目标，又或者说战略目标在战略执行的过程中发生了偏移或摇摆，战略层面的失败就不可避免。

在历史上，主将一旦忘记了战略目标，无论仗打得有多漂亮，最终都难免落败。

战略的分析原则：通过分析时空环境

战略是对于战争全局和各阶段的关照。

毛主席

在明确战略目标的基础上，我们对于时空环境做全局性的综合分析，做出行动方向的决策。

这种分析，根植于我们对于信息的获取和理解，没有充足的信息，我们不可能做出对的战略决策，而缺乏对于信息的深度挖掘和理解，我们就不可能做出好的战略决策。

而实际上，我们只能凭借有限的信息和认知做出选择，所以我们不能静态地看待问题，战略分析实际上并非是静态的决策，是动态的调整。越是处于不确定性的环节，我们就越是需要动态地进行战略调整。

战略分析，主要从时间和空间两个维度展开：

• 时间维度：过去 —— 未来，战略发展的各阶段，各个阶段的关键要素
• 空间维度：全局 —— 局部，战略影响的各个层面，各个层面的相互关系

两个维度中，时间维度又是战略所考量的主要维度，空间维度的竞争往往是线性且拥挤的，而时间维度的竞争往往是非线性而开阔的，这其中有着更大的战略空间。

所以，战略的眼光，是站在时间轴之上的眼光，是穿越过去、现在与未来的眼光。

当我们获得了战略的眼光，就能进入时间的维度，从拥挤的空间轴转移到了开阔的时间轴，就像从二维生物进化成了三维生物，能从完全不同的角度来看待问题，做出截然不同的决策，获得天差地别的结果。

战略分析的结果，是一张路线图，它将整个达成目的的过程分解为几个清晰的阶段，将宏大的目的分解为数个可执行的目标。

战略的经济原则：合理配置资源

战略计划像攻城战一样，集中火力对准单独一点，只要打开一个缺口则敌军就会随之崩溃。

《拿破仑将军（Napoleon As A General）》约克·冯·瓦滕堡伯爵（Count Yorck Von Wartenburg）

为了达到这些目标，我们必须投入资源。

这些资源包括有形的兵力、装备、弹药、财力，也包括无形的士气、人心、精力、情报。

资源是有限的，谁能更有效率地配置资源，谁就能获得竞争的优势。

这是纯粹理性与计算的领域，我们必须理智地评判每一项行动的成本和收益，把每一份资源投入的产出都发挥到极致。

在所有配置资源的方式里，最重要的一条教训是不要四面出击，平均分配资源；最重要的一条原则是集中，即集中优势兵力打歼灭战。

迈克尔·波特说，“战略就意味着选择”，而选择一定意味着放弃。因为只有放弃，在关键的领域才能集中优势的资源。

所以，配置资源的核心要点，就是做出战略取舍，识别真正重要的机会，放弃不重要的机会。

那么什么样的取舍，才能称得上是战略取舍呢？我个人有一个心法，那就是如果不经历纠结、肉疼、挣扎、思来想去的放弃，称不上战略上的取舍。

在配置资源的层面，我们需要学习投资的逻辑。也正因为它其实是投资的逻辑，所以能够获得某种类似复利的效用，利用指数级的增长，达成未来的远大目标，也就成为了可能。

战略的组织原则：构建组织网络

战略决定结构，结构紧跟战略。

艾尔弗雷德·D·钱德勒

如果是战略目标的实现，靠的是合理配置资源，那么合理配置资源的前提，就是与之相匹配的组织网络。

资源是血肉，组织是骨架，两相结合，才能利用有限的资源创造无限的可能，达成战略目的。

一个非常简单的事实是，随着战略阶段的不同，一个组织所处的环境、所面对的问题，是截然不同的，因此，如果组织无法根据外部环境的变化而起舞，战略的失败就不可避免。

为了便于分析，我们可以画一个四象限图，横轴是内部资源，纵轴是外部风险：

	内部 资源稀缺	内部 资源丰沛
外部 高风险	2 保护资源，规避风险 中央集权（快速的个人决策） 初创公司、小企业	1 集中资源，对抗风险 中央集权（全面的集体决策） 大公司、金融机构、国家
外部 低风险	3 资源优化，创新思维 去中心化（低成本的扁平） 非盈利组织、个人工作室	4 捕捉机会，投入资源 去中心化（高质量的决策） 国企、垄断企业

很显然，组织结构来源于组织发展的策略，而组织发展策略则是对外界环境的回应。

为了能够持续合理地配置资源，保证决策的效率与资源投入的效果，我们必须识别组织所处的战略阶段，并保持组织结构与外界环境相匹配。如此方能保证战略的达成与组织的常青。

但是，现实已经越来越复杂多变，万物彼此相连，只讲内部的组织已经不够了，我们还需要讨论与内部组织紧密相连的外部网络，它们二者共同组成了组织网络的概念。

这里的组织网络其实是一个抽象的概念，不仅仅指的是内部的组织结构，而是围绕着资源配置所生长出来的网络，这张网络上包含着所有内外部的关键节点，和所有节点相互合作所形成的信息传递机制、分工流程机制、利益分配机制。

之所以它必须是一张网络，单靠组织内部的能力与资源，已经不再可能达成远大的战略目标，开放性的组织将成为常态。

就拿企业来举例子，从这个角度而言，我认为，企业的本质，是基于愿景之核，展开的组织之网。这张网由人与资源的节点组成，由文化、制度与流程相互链接。由此可以推断，企业最核心的能力只有两个，就是战略能力和组织能力，而且它们是一体两面的存在。同时拥有这两项能力的企业，将爆发无与伦比的力量。

回顾那些伟大企业的战略，都是以提出宏大的愿景开始，以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理的层面。真正的决胜往往是在组织层面来实现的。企业家能力的最后较量，其实是驾驭和变革组织能力的较量。

战略，是组织的方针，组织，是战略的基石。

战略和组织是相互交融的。

战略对抗性：战略是在竞争中做出关键选择

将军的必要素质即为决断（resolution），战争的成功有赖于慧眼（coup d’oeil），必须能察觉会战中的心理关键时刻。在奥斯特里兹，假使我提早6小时发动攻击，则我应已失败。 ——拿破仑

当我们谈到战略时，往往是在极大的时空维度展开的，这会让我们误以为战略其实是非常缓慢且长期的动作，就如同一群大象在长途迁徙。

但实际上，真正支撑战略目标得以实现的，其实是非常狭窄时空中的关键选择。正如《孙子兵法》所言「故善战者，其势险，其节短。势如扩弩，节如发机。」

战略具有对抗性，因为它涉及在竞争环境中做出关键选择。这意味着：

• 战略决策需要考虑竞争对手的行动和反应
• 资源有限，需要在不同选项之间权衡取舍
• 选择某一战略方向往往意味着放弃其他可能的路径

在竞争激烈的环境中，做出正确的战略选择可以帮助组织获得竞争优势，而错误的选择可能导致失败。

所以，战略家更像蓄势待发的猎豹，做好所有的准备，安静地等待决定性机会的出现。

这种关键选择往往发生在战略的执行过程中，需要决策者具备敏锐的洞察力和果断的决策能力。正如拿破仑所言，在战争中把握住关键时刻至关重要。同样，在商业或其他领域的战略实施中，识别和把握关键机会或威胁的能力往往决定了战略的成败。

对于大多数人而言，我们太习惯于确定性的东西，对现有的东西精雕细琢，却忘了不确定的东西才能创造改变。选择解决问题还是挖掘机会，可能是普通人与战略家的分水岭，前者是困难的简单事，靠的是经验和技巧，后者是简单的困难事，靠的是视野和决心。

真正的机会窗口非常短暂，唯有靠视野和决心方可抓住机会，让战略目标成为可能。

战略创新性：突破现有框架的创新性

真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。

罗杰·马丁（Roger Martin）

战略的竞争性，导致了同质化的战略很难达到突破性的进展，当大多数人依照同样的战略制定框架，都采取类似的战略时，战略的边际收益也将递减至零。

对于战争而言，一种打法一旦成为常规，就不可能再给你带来竞争优势，相反只能使你越来越陷入同质化对抗的恶战。

金融学中对此有很好的描述，即每一种投资策略（创新）都存在着它的套利空间（时间窗口），一旦市场上大多数人明白了这个投资策略（创新扩散），其套利空间也就被消耗殆尽（竞争激烈），失去了效果（利润降低）。

他们把投资收益分为α（阿尔法）收益与β（贝塔）收益，和市场一起波动的部分叫β收益，不和市场一起波动的部分叫做α收益。

在投资上，想要获得α收益，要么就是认知比别人更前瞻，要么就是得到了独家一手信息。在市场里，前者对应着战略决策的前瞻性，后者对应着对战略资源的垄断。在战场上，前者对应着战略的视野，后者对应着有价值的情报。

当我们采取同质化的战略时，只能获得市场平均回报，甚至由于没有先发优势，只能得到负的回报，唯有采取市场上少有人采取的战略时，才能获得超额回报，当然，这也意味着要冒风险。

但是，不冒风险往往本身就是最大的风险，查尔斯·汉迪（Charles Handy）的“第二曲线”理论告诉我们，使你达到现在位置的东西，不会使你永远保持现在的位置，如果我们过度相信和依恋导致自己成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把我们带向失败或平庸。

一般人的思考是一阶的，只看到机会和风险，而战略家的思考是二阶的，则是从机会中看到风险，从风险中看到机会。

所以，伟大的战略，一定是具有差异化与创新性的，我把它称之为真正的战略。罗杰·马丁曾经说过「为制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率，而非完全消除风险。」

平庸的战略方案，一定不会产生出伟大的胜利。

那么，如果一个战略选择看起来毫无风险，那么它也一定称不上是真正的战略。

战略灵活性：战略是不断主动适应环境的过程

故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。

《孙子兵法》虚实篇

战略不是静态的计划，而是动态的演化，任何以静态视角看待战略的人，都将会遭受环境变化的毒打。

有句话叫：草鞋没样，边打边像。战略一开始只能是一个框架，是一个假设，是一个初步的计划，最终的战略路线是在打的过程中一步步明晰起来的。

所以，战略一定不要过于精细，那是一种傲慢。好的战略应该面对未来，保持粗粝，拥抱可能性。瑞·达利欧曾经说过「最重要的事情不是预知未来，而是知道在每一个时间点上，如何针对可获得的信息做出合理的回应。」

战略就是对于环境的回应。

因为既没有人能够真正掌握全局，外部的环境也总朝着所有人都意料不到的方向演化，战略的悖论就在于，我们不能没有计划，也绝对不可能完全按照计划。所以，战略需要容纳不确定性，所以它不仅仅是一门技术，更是一门艺术。

德鲁克在《动荡时代的管理》里讲过一句话：「一个组织必须意识到，既有突如其来的危险，也有突然出现的机会，这是动荡环境的特点，环境是塑造战略最大的变量，环境是动态的、不断变化的，所以战略必须具有弹性。」

僵化的系统抗拒变化，健康的系统适应变化，卓越的系统利用变化。

所以，我相信战略就是适应环境和利用环境，穿越一个又一个经济的周期、技术的周期、行业的周期，这些周期如三体运动一般，编织了不可捉摸的市场。

周期如浪潮，这个世界上最会玩弄浪潮的人，莫过于冲浪者。他们是与浪共舞的人，他们对于波浪的理解，极大地启发了我，理解什么是战略灵活性：

• 浪的种类：潮汐、地形、风速等因素，共同决定了浪的类型
• 浪区：新手最好找小一点的浪，大的浪很难驾驭
• 回流：浪打到沙滩上，水重新流入大海，会形成回流，对新手来说比较危险，据统计，约有90%的溺水是因为回流，因为新手往往会挣扎着往岸上划，但越是挣扎就越危险，而老手会放松自己，利用回流轻松回到浪区，然后再抓住另一波海浪，但这需要经验、技术、体力
• 划水与追浪：冲浪的大部分时间都是在划水，所以掌握正确的划水姿势非常重要，划水越好，抓浪越容易
• 抓浪：人需要看向自己要去的地方，提前注意远方的浪，并抓住时机，站在浪上
• 平衡：通过调整姿势控制平衡，让自己始终保持在浪上，尽可能用足浪的力量
• 循序渐进：先学划水、再学站姿，先抓白浪花、再抓绿浪

似乎有某些通用的原则是一致的，浪的种类对应着周期的类型，浪区对应着自己选择的环境，回流对应着市场收缩期、回调期，划水与追浪对应着战略准备和关键战略行动，抓浪对应着预见未来的机会，平衡对应着灵活地调整，循序渐进则对应着战略是一个不断成长的动态过程。

当我们还在被市场周期之浪打得头晕目眩之时，伟大的冲浪者们已经在与波浪起舞。

理解环境变化，方可踏浪而行。

战略的适用范围：战略不是万能的

任何理论都有其适用范围，或者换一句话来说，适用范围的有限性决定了理论的有效性。任何不考虑适用范围的理论，都是耍流氓，哪怕坚固如牛顿的力学定律，也会在极其高速的情况下失效。

理论发展的过程，就是不断在扩大自身适用范围的过程中，发现自身问题，并提出新理论加以解释的过程。所以，对于任何理论或者定义，不讨论适用范围就是耍流氓，不讨论适用范围也会阻碍我们自身对于理论认识的成长。

当然还有最现实的，那就是不讨论适用范围，重则会犯“拿着锤子，看啥都像钉子”的错误，轻则会做“在屎上雕花”的无用功，任何理论都只是我们的工具。

我们先讨论战略不适用的领域，如下：

• 完全确定的环境不需要战略，因为战略面向未来
• 完全混沌的环境不需要战略，因为战略是寻求未来的某种确定性
• 具体的动作不属于战略，因为战略是面向全局与整体
• 远大的愿景不属于战略，因为战略是实现愿景的工具

通过描绘战略不适用的领域，我们能以它们为边界，画一张战略概念地图，横轴衡量环境的确定性，纵轴穿越当下与未来。

完全静态的环境，依靠的是资源，强者愈强，如扳手腕；完全混沌的环境，依靠的是运气，此起彼伏，如买彩票；当下的行动，依靠的是能力，效率为王，如销售；未来的愿景，依靠的是精神，信念取胜，如取经。而战略就居于他们之间。

总结一下，战略适用于有一定规律的动态的环境之中，存在于对未来的设想与具体的行动之间。

战略与其他元素的关系：如何更好地使用战略

战略这个概念并非是单独存在的。

战略有其适用范围，与其它元素之间也有着错综复杂的关系，通过辨析这些关系，我们可以明白战略所处的位置，并更好地使用战略这个工具。

我把战略及相关的元素分成3个层级：

• 方向层：使命、愿景、价值观
• 行动层：战略、战术、战役
• 能力层：结构、资源、流程

方向层主要为战略提供一个较为明确的大方向，由使命、愿景、价值观组成。使命就像北斗星，是一个永远无法达到，却又能不断激励我们前进的目标；愿景就像航海图，标注着我们渴望到达的一个个岛屿，让使命照进现实；价值观就像指南针，时刻提醒着我们保持在正确的道路上，不要偏离航向。

• 使命，一般来自于个人的特质，它源于我们内心深处的渴望与热爱，深埋于我们潜意识的冰山之下，需要我们不断探索挖掘，找到属于自己的故事，才能找到属于自己的那一颗明星。
• 愿景，更准确的叫法是远景，即我们看到了怎样的未来，又想创造怎样的未来，它源于我们对于未来的判断和期望，需要我们对过去和现在有着深刻的理解，并勇于创造属于自己的未来。
• 价值观，其实价值观是一个极端重要的概念，但我们往往忽视了它的价值，价值观即我们内心深处的信念，我相信什么、不相信什么，什么是重要的、什么是不重要的，它一定会外显为我们的行为举止、为人处世、决策决定，并影响到一切事情，价值观走到极致，就是信仰。

行动层主要将抽象的战略思想逐步落地到具体的行动中，即战略、战术、战役。如果用一棵树来比喻，使命就是种子，价值观就是根系，战略就是主干，战术就是枝干，战役就是叶片。从战略到战术，再到战役，是一个逐渐从整体思想到细节执行的分解过程，它保证了执行的一致性与统一性。

• 战略，这里的战略指的是战略思想，战略思想的跨度较长，其中包含了我们对于未来的研判，确定了我们抵达未来的整体路线图。
• 战术，这里的战术指的是战术策略，战术策略的跨度中等，它确定了我们在眼前的这段路上，什么是最重要的事，即该做什么、不该做什么。
• 战役，这里的战役指的是战役动作，战役动作的跨度较短，它明晰了在战略思想和战术策略的指导下，我要做出哪些具体的行动。

能力层主要是将战略思想固化为组织结构，将战术策略落实到资源配置，将战役行动形成为组织流程。战略其实是虚的，唯有组织的结构、资源、流程是实的，战略必须也只能通过它们来达成自己的目标。

• 结构，战略是虚，结构是实，任何战略最终都会落实到某种结构。结构对应的是效率，任何具体的行动，都有其最优的结构，在这个结构里，资源能够得到最大化的利用，这也取决了谁能够走到最后。
• 资源，战略是虚，资源是实，任何战略都需要在相应的资源上持续投入，拥有资源是获得竞争优势的重要途径，我们必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源，而且这些资源还要与组织的长期目标完美契合，从而获得可持续的竞争优势。
• 流程，战略是虚，流程是实，流程决定资源使用效力，没有流程，一个组织就无法复制其成功的经验，也无法超越一定的规模，能否建立有效的流程和制度、离开习惯而形成标准，是组织能否从游击队变成正规军的重要标志。

当我们的能力全面提升，于是我们就可以回过头来，重新审视我们的使命，构建更为宏大的愿景，凝聚更加适合的价值观，形成一个闭环。

方向引导行动，行动塑造能力，能力决定方向。

所以，战略是一个持续不断的过程。

后记

以上，就是我自己对于战略的探究过程，通过研究战争史、商业史、战略本身的发展史，并基于自己的实际经验，最终得到的些许收获。

越是写到最后，我越是发现并没有一个真正叫做战略的东西，或者说，探究战略究竟是什么，往往阻碍了实际战略的执行。战略往往弥散在我们的每一个行动里，是我们的信念与想象的延伸。

所以，忘了战略这个词吧，正如现代舞专家伊莎朵拉·邓肯（Isadora Duncan）这样评论她的艺术：“如果我能用语言来描述舞蹈的话，我也就没必要再跳下去了。”

这样才更有意思，不是么？

参考资料

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2. 《西方战略思想史》
3. 《战略与结构》
4. 《战略起源》
5. 《战略简史》
6. 《战略与结构》
7. 《看得见的手》
8. 《西方战略思想史》
9. 《中国战略思想史》
10. 《战略十讲》
11. 《铁马秋风集》
12. 《定位》
13. 波士顿咨询公司创始人布鲁斯.亨德森：《战略起源》
14. 《战略简史》作者亲述：现代商业战略的源起之谜
15. Strategy - Wikipedia
16. 战略的由来
17. 战略
18. 战术
19. 战争艺术
20. 战略的本质
21. 中国革命战争的战略问题（一九三六年十二月）
22. 抗日游击战争的战略问题（一九三八年五月）
23. 论持久战（一九三八年五月）
24. 战争和战略问题（一九三八年十一月六日）
25. 目前形势和我们的任务（一九四七年十二月二十五日）
26. 荀子“论秦国内政”再审视
27. 重读朱升及《朱枫林集》——兼析疑点重重的“高筑墙,广积粮,缓称王”
28. 具有战略思维而非竞争理念
29. 乔布斯：重回苹果公司的最关键选择
30. 一群广告人拯救了濒临破产的苹果，Think different 经典回顾
31. 陈春花：成功的营销战略关键在于三个维度
32. 华为变革史（上篇）
33. 华为变革史（下）
34. 黄卫伟：让华为强大的6个战略基本点
35. 没有舍弃就没有战略，黄卫伟1.6万字详解华为的创新战略与反周期成长
36. “没实现的战略就是吹牛皮，能实现的吹牛皮就是战略”
37. 五看：华为战略洞察的制胜之道方法论
38. 战略机会面前大胆投入，华为逆势增长2020年上半年营收4540亿同比增长13.1%
39. 2.5万字课程演讲精华！黄卫伟：华为创新战略给我们的启示
40. 吴起兵法网
41. 战略就是命运
42. 如何做企业战略管理
43. [战略01] 战略模式
44. 战略管理学50年：发展脉络与主导范式
45. 论战略研究的四种境界
46. 战略的5种定义
47. 战略简史（上）：一文读懂迈克尔·波特的竞争战略